Операционный (производственный) менеджмент
жүктеу/скачать 5.93 Mb. Pdf көрінісі
|
| 1.1.2. Характеристика уровней
интеграции деятельности Деятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) в силу развитости интегрированного подхода к менеджменту часто является объектом интеграции. Интеграцию деятельности можно рассматривать на четырех уровнях: операционном, функциональ- ном, межфункциональном и межорганизационном (рис. 8). Первые три уровня (операционный, функциональный и меж- функциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний (межорганизационный) уровень интеграции относится к внешней интеграции (рис. 9). рис. 7. Влияние процессов на содержание объектов управления 23 а. Операционный уровень интеграции деятельности Первоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолирован- ные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организа- ции работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а также графи- ки Ганта 1 . б. Функциональный уровень интеграции деятельности Следующим уровнем интеграции управления является объеди- нение смежных операций и функций. Появляются ограниченно интегрированные области, например управление закупками, управление запасами, складирование и грузопереработка, произ- водство, управление сбытом, управление распределением. Эта час- тичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей (снабжение, производство, сбыт, оказание услуг), выделенных еще во времена Тейлора 2 . В целом, на этом уровне, который может быть назван функцио- нальным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укруп- ненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным яв- ляется функциональная изоляция различных служб и функцио- нальных областей друг от друга при достаточно развитой интегра- ции в каждой из функций или функциональных областей. На функциональном уровне, как, впрочем, и на операционном, саморегуляция организации как системы, выполняемая на основе усилий ее отдельных элементов (персоналий или отдельных струк- турных подразделений, служб или функциональных областей), может привести к снижению ее общей результативности вследствие предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы 3 . 1 Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (Теория и практика): Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2003. — С. 46–48. 2 Там же. — С. 44–45. 3 Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.В. Кириченко. — СПб.: Питер, 2004. — С. 25–26. 24 Опыт показывает, что объединение функций, например, в об- ласти закупок и складирования может обеспечить 1 : сокращение совокупных затрат на 50%; • снижение продажных цен на 25%; • сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние • запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса; сокращение общей площади складских помещений на 33%; • уменьшение общей суммы арендной платы на 42%; • уменьшение общей численности сотрудников складских и ком- • мерческих служб почти на 50%. В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную струк- туру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. На- пример, отмечены следующие недостатки 2 : отсутствие стимула в достижении конечного результата деятель- • ности предприятия, несмотря на то что многие функции выхо- дят за рамки подразделений; усложнение процесса обмена информацией между подразделе- • ниями из-за наличия вертикальной иерархии; отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мо- • тивации, синергии, динамичности. Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области коор- динируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определя- ющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руко- водства компанией — контроль использования ресурсов. При оп- тимизации уровня использования ресурсов в каждой функцио- нальной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем по- тока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориен- тирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие. 1 жүктеу/скачать 5.93 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|