Архангельский Г
жүктеу/скачать 7.39 Mb. Pdf көрінісі
|
разделении, — выработать общие правила, принципы и традиции в области времени. Как правило, первые шаги по выработ- ке таких правил делаются еще на базовом ТМ-тренинге, но особенно — в ходе пост- тренинговой поддержки, когда участники уже имеют опыт применения полученных на тренинге технологий. Простые принци- пы и договоренности рождаются в ходе сво- бодного обсуждения и принимаются общим голосованием участников. Для закрепления таких договоренностей, внедрения их в практику работы, как пра- вило, больше всего подходят игровые и не- формальные методы, то, что в одной компа- нии назвали «шутка с намеком». Бывает полезно сформулировать ко- мандные договоренности в форме единого списка правил, как, например, было сдела- но на тренинге в одном из подразделений компании «Вимм-Билль-Данн». Список этих правил см. на с. 83. Если для поддержания актуальнос- ти и работоспособности корпоративного ТМ-стандарта необходима его институцио- нализация, наличие соответствующей функ- ции или рабочей группы, то для поддержа- ния правил уважения ко времени нужен личный пример руководителей, соблюда- ющих эти правила не на словах, а на деле. На тренинге в одном из подразделений компании «РУСАЛ» участники договорились: каждый опоздавший на совещание, пока оно не закончится, сидит с табличкой «Тормоз». Никто никого не депремировал, но от- нимать чужое время своим опозданием при такой перспективе уже не захочется... В хабаровской торговой сети «Контур будущего» договорились: опоздавший на совещание проводит его стоя. Не вписался в регламент — получай бедж «похититель времени» и носи его весь оставшийся день. В банке «УРАЛСИБ» руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга ввел доску контекст- ного планирования и в каждом столбце поместил фотографию соответствующего сотрудника. Простая и изящная материализация принципа: приклеивая стикер, ты взаимодействуешь с живым человеком, поэтому подумай и выстави задаче разумный приоритет и реальный срок. В «Вимм-Билль-Данне» директор по юридическим вопросам в ходе ТМ-тренинга предложил следую- щее решение: юрист, пропустивший регламентированные сроки ответов на запросы коллег из других под- разделений, получает беджик «Далекий от народа юрист», с которым должен в течение недели появляться во всех публичных местах (столовая и т. п.). В «Банке Москвы» руководитель подразделения предложил, чтобы каждый опоздавший на работу в этот день мыл за всеми коллегами чашки. В компании «Danone-Большевик» на тренинге была принята командная договоренность: на встречи все приходят не позднее, чем за пять минут до начала, чтобы успеть подготовиться и отключить телефоны. А опаздывающий, входя, говорит: «Кукареку!» Мы договорились ценить время друг друга — наш невосполнимый капитал, из которого сделана наша жизнь. Мы придерживаемся простых правил: 1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег. 2. Телефоном — срочное, остальное — почтой. 3. Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения. 4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет». 5. Отправляя имейл, обязательно укажи актуальную тему письма и его важность. 6. Перед тем, как дернуть коллегу, — подумай. Запиши вопрос и задай несколько вопросов разом. 7. Опоздание — зло. Но если уж опаздываешь — предупреди. 8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге. 9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) — прочитай и храни. Второго раза не будет. 10. Фаза активного внимания твоего слушателя длится полторы минуты. Практикуй краткость — сестру таланта. 11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не завышай их, как цену на базаре. 12. Критикуешь — предлагай свое решение. Критика без варианта решения не принимается. 13. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро. 14. Точи топор. ИЗМЕРИТЕЛИ В ОБЛАСТИ ВРЕМЕНИ Когда базовые принципы уважения ко вре- мени внедрены в компании или подраз- делении, необходимо сделать следующий шаг — ввести практику использования ко- личественных оценок в персональном и ко- мандном тайм-менеджменте. Здесь тема ТМ-культуры тесно смыкает- ся с темой ТМ-стандарта, поскольку некото- рые из этих количественных оценок могут быть предусмотрены ТМ-стандартом. Разни- ца состоит в том, что ТМ-культура предпола- гает самостоятельное использование сотруд- никами количественных показателей, даже если стандарт не обязывает их делать это. Например, довольно часто использу- емый в таких случаях количественный по- казатель — время на «слона». «Слонами» в тайм-менеджменте принято называть крупные, долгосрочные, «неподъемные» проекты, как правило, относящиеся к кате- гории «важных, но несрочных». В услови- ях засилья срочных задач на них бывает не- просто выделить время, и до «слона» руки доходят только в ситуации аврала, когда сроки уже поджимают. «Начну выделять время на "слонов"» — об этом многие участники ТМ-обучения пи- шут в анкетах обратной связи после ТМ-тре- нинга. При этом специфика управленчес- кой и интеллектуальной работы такова, что невозможно в рамках корпоративного ТМ-стандарта принудительно задать жест- кие параметры работы над «слонами». Если для поиска ценной идеи человеку необхо- димо полчаса пить кофе, еще полчаса курить и затем полчаса перебирать бумаги по про- екту на столе — только он сам может судить, были ли эти полтора часа поглотителем вре- мени или же он использовал их с пользой для работы над «слоном». Попытка внеш- него контроля в данном случае приведет только к имитации бурной деятельности и неправдоподобным, подогнанным циф- рам в хронометраже. По этой причине измерители, связанные с интеллектоемкой работой специалистов и трудноформализуемой менеджерской ра- ботой, нецелесообразно включать в корпо- ративный ТМ-стандарт. Их необходимо про- двигать в культуру компании, в практику персонального тайм-менеджмента сотруд- ников с помощью личного примера руково- дителей, грамотно построенного ТМ-обуче- ния и т. п. Специалист компании Shell после пройденного ТМ-семинара поделился опытом использо- вания количественного показателя в личной работе. Благодаря простой наглядной фиксации среднее ежедневное время работы над «слоном»— проектом описания и реструктуризации ряда бизнес-процессов подразделения — за две недели удалось увеличить более чем вдвое. При реализации корпоративного ТМ-проекта в компании «Биайна» (торговая марка Henderson) рабочая группа проекта определила нижеследующий набор количественных показателей в корпоративном тайм- менеджменте. В отличие от интеллектоемкой работы над «слоном» эти показатели легче проверяются и при необходимости могут быть сделаны частью корпоративного ТМ-стандарта. жүктеу/скачать 7.39 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|