Архангельский Г
жүктеу/скачать 7.39 Mb. Pdf көрінісі
|
| ОБРАЩЕНИЕ С ВРЕМЕНЕМ
КАК С РЕСУРСОМ Когда количественный подход к времени стал для сотрудников привычен благодаря применению персональных показателей, пора сделать следующий шаг. Необходимо выработать подход к времени как к измери- мому, осязаемому ресурсу. В журнале «Компания» рассказывалось о председателе правления банка, поставив- шем на входе в кабинет считыватель пласти- ковых карт и раздавшем всем подчиненным, с которыми он чаще всего общался, карто- чки с определенным лимитом доступа. Со- трудники сами могли планировать, сколь- ко времени руководителя потратить на тот или иной проект. Более того, сотрудники стали обмениваться карточками, то есть на- чал складываться рыночный механизм уп- равления рабочим временем руководителя! А из экономической науки хорошо известно, что рыночные механизмы распределения ог- раниченных ресурсов эффективнее центра- лизованных, командных. Естественно, не каждый руководитель может организовать столь формализован- ный подход к своему времени и времени кол- лег. Но стремиться к этому можно и нужно. Во врезке «Корпоративный опыт» вы найдете несколько примеров такого превращения времени в осязаемый ресурс. Как правило, в ходе реализации корпоративного ТМ-про- екта подбирается несколько простых реше- ний такого рода, максимально соответству- ющих корпоративной культуре и специфике работы компании. В ходе внедрения подобных механиз- мов необходимо помнить, что время менед- жеров и специалистов не может оценивать- ся так линейно, как время «синих воротнич- ков», рабочих, занимающихся физическим трудом. Один из ведущих российских специа- листов по проектному менеджменту де- лился с автором следующим наблюдением: при планировании проекта у ряда заказ- чиков опытным путем было установлено, что восьмичасовой рабочий день в бюджет- ном планировании времени проекта нужно закладывать как шесть часов. Оказалось, что как минимум два часа уходят на неформальное общение, не ра- ботающее напрямую ни на одну из целей проекта (и поэтому не учитываемое в бюд- жетах времени по конкретным работам), но крайне важное для общего успешного продвижения проекта. Попытки изгнать этот неуправляемый процент времени за- канчивались плачевно — пробуксовкой проектов из-за нарушения горизонтальных связей. Почти в любой компании определен- ный процент времени уходит на социаль- ную и интеллектуальную «смазку», не отно- сящуются напрямую ни к одной из деталей корпоративной машины, ни к какой кон- кретной цели или проекту, но позволяю- щую всем деталям работать более слаженно. Об этом нельзя забывать, внедряя экономи- ческие механизмы управления временем в компании. В компании «ОГК-5» руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга решил использовать от- рывные бумажные купоны, задающие лимит доступа в его кабинет. В компании SAB Miller («ТрансМарк») несколько руководителей договорились о том, что пересы- лаемые между подразделениями документы при необходимости будут снабжаться красной наклейкой «Срочно». При этом каждое подразделение получает ограниченное количество таких наклеек на месяц и вынуждено осмысленно расходовать приоритетное внимание коллег. В компании Cisco на ТМ-тренинге руководитель предложил такой ход: в конце месяца сформиро- вать статистику звонков друг другу на мобильные телефоны и создать рейтинг сотрудников по степе- ни частоты отрывания коллег от дела. Эта мера была направлена на то, чтобы избавиться от одного из самых распространенных офисных поглотителей времени, когда десять вопросов задают по очере- ди, каждый раз отвлекая коллегу от работы, вместо того чтобы записать их и затем обсудить единым блоком. В компании «Гидро ОГК» на ТМ-тренинге руководитель сформулировал простое правило: «На столе у меня будет стоять стеклянная банка. Если меня неоправданно оторвали от дела — положите в нее 10 рублей». |