циллой», начинают распространять ее, пото-
му что им становится ясно: для любого ме-
неджера ТМ — это сверхэффективный инс-
трумент управления временем. Как только
человек усваивает модель управления систе-
мой, дальше его не приходится уговаривать
и заставлять — он автоматически «пускает
ее вниз» и начинает работать по ней с под-
чиненными.
Год, максимум два —
и мы естественным
путем распространим и внедрим эту систе-
му по всей компании. В таких организаци-
ях, как наша, она, конечно же, будет востре-
бована.
Мы работали тогда в плотном контакте с Рустамом Тарико. Он занимался с личными трене-
рами, и одной из тем, которая возникла на этих тренингах, была оптимизация времени. Мы
предложили основные параметры этой оптимизации — по важности и по срочности. Возник-
ла задача...
Я и Олеся Диордийчук (руководитель аппарата председателя совета директоров) работали
совместно: Олеся занималась планированием времени Рустама, а я вел задачи, относившие-
ся к будущим проектам, которые тоже постоянно были у него на контроле.
И здесь мне нужна была помощь. Управление временем — процесс, связанный непо-
средственно с личными качествами, а Рустам — человек интуитивный: не все задачи он счи-
тал нужным решать в определенное время «икс» и в определенном месте «игрек». Нам было
нужно рассортировывать дела по срочности, организуя работу председателя так, чтобы она
была максимально удобной для него и для нас и приносила наилучший результат.
Кто-то из клиентов «Организации Времени» посоветовал Олесе обратиться к Глебу. Глеб —
человек, который понимает, как технически работать с разными психотипами людей, кому
и что будет удобнее использовать. И у компании Глеба есть большой опыт в настройке Outlook
для высших руководителей.
И вот вместе с Олесей и Глебом мы сделали внешний дизайн системы Outlook для Рустама.
Все было разработано таким образом, чтобы электронные сообщения, приходящие нашему
председателю, были визуально рассортированы по важности и срочности. Потом на основа-
нии этого дизайна известная компьютерная компания создала работающую программу.
Я считаю, что этот проект был очень успешным. Мы решили сразу две задачи. Во-первых,
мы все лично познакомились с Глебом и его наработками. Во-вторых, были настроены наши
личные системы работы и система Рустама.
автоматически. При этом некоторые вещи даже не требуют запроса руководителей: помощники знают,
что, приглашая руководителя на кадровый комитет, в соответствии с регламентом контроля поручений
они должны распечатать соответствующее представление из Outlook. В ходе комитета руководитель пол-
ностью владеет ситуацией, делает на распечатке свои пометки и затем отдает их секретарям для внесе-
ния изменений в систему.
При этом полностью уйти от бумажных носителей невозможно, поэтому система интегрируется с ними.
Если после переговоров руководитель просит сохранить какой-либо документ со своими пометками (ко-
торые несут много эмоционально значимой информации), его помещают в хранилище. Это отмечается
в соответствующей задаче Outlook. На следующие переговоры с тем же человеком (или по тому же про-
екту) на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по данному проекту из Outlook, но и лист
бумаги с его пометками с прошлых переговоров.
КАК ПОРУЧЕНИЯ ПОПАДАЮТ
В СИСTЕMУ КОНТРОЛЯ
Есть несколько способов зафиксировать
поручение в удобной для руководителя
форме.
Достарыңызбен бөлісу: