Сборник трудов III международной научно-практической конференции «social science

355 
трансформации, которая оказывает всевозрастающее влияние на все стороны 
производственного процесса: конструирование и производительность, качество 
и стоимость производства, маркетинг и менеджмент, безопасность и многое 
другое. Ежегодно рынок дистанционных услуг растёт на 10-15%. В этих 
условиях 
между 
производителями 
набирает 
обороты 
конкуренция, 
увеличивается спрос на эффективную аналитику и достоверные прогнозы, что в 
свою очередь предполагает активизацию прикладных научных исследований, 
поиск и внедрение новых бизнес-технологий [1]. В условиях цифровой 
трансформации появляются новые требования и к управлению персоналом. 
Однако, очень часто руководство организации при проведении структурных 
изменений уделяет основное внимание технологическими и экономическим 
моментам, 
при 
этом 
недостаточное 
внимание 
уделяя 
проработке 
организационных факторов, включающих проблему создания позитивного 
отношения сотрудников к возможным преобразованиям в организации. 
Опираться только на традиционные формы и методы менеджмента становится 
нецелесообразным, так как с неизбежностью снижается рентабельность 
производства, теряется качество всей системы управленческой деятельности. 
Всё это вызывает необходимость ускоренного обучения и набора удалённых 
сотрудников, а также формирования рабочих команд, способных реализовывать 
проекты в режиме удаленного доступа. Появляется реальная возможность 
нанять лучших специалистов из разных регионов, подобрать персонал, 
обладающий 
необходимыми 
для 
производственной 
деятельности 
компетенциями, готовых работать на результат, а не на процесс. При этом 
следует отметить, что управление производством на основе удалённого доступа 
и применения цифровых технологий управления имеет ряд ограничений и 
проблемных вопросов. Так, при наборе удаленных сотрудников существует 
риск формирования рабочих команд, неспособных к инициативе и 
самостоятельности, взаимодействию, работе с техническими средствами 
коммуникации и управления. Одновременно с этим резкое неподготовленное 
проведение технологической модернизации или изменение операционной 

356 
управленческой модели может вызвать отторжение у сотрудников предприятия, 
и, в конечном итоге, привести к полной неудаче попытки внедрения процессов 
цифровизации. Наличие технических возможностей и развитой цифровой 
инфраструктуры являются необходимым условием для внедрения новых 
решений в управлении организацией, но главным условием успеха любых 
преобразований является мотивация управленческого персонала реализовать 
изменения и твердая управленческая воля в процессе их подготовки и 
реализации, а также осознание сотрудниками целей и задач изменений [2].
Цифровая трансформация не является исключением и красивые названия 
современных технологий, сами по себе, не могут быть стимулами для 
проведения реорганизации.
Любая компания может быть разделена на три иерархических уровня 
организационных изменений в процессе внедрения цифровых трансформаций: 
личный 
(конкретные 
сотрудники), 
командный 
(подразделения) 
и 
организационный (компания в целом) [3]. И если, обычно внедрение средств 
телеметрии, информационных систем контроля производственных процессов 
не вызывает возражений, эти новации воспринимаются с интересом и 
положительные моменты от их внедрения чаще всего очевидны. В тоже время, 
попытки проведения организационных изменений, в том числе опирающиеся на 
современную 
структуру 
информационно-управленческих 
технологий, 
встречаются с большой настороженностью. 
На личном уровне отношение к изменениям в компании характеризуется 
следующими стадиями:
- Отторжение. На данном этапе сотрудники испытывают некоторое 
непонимание изменений, затрагивающих их трудовую деятельность. В начале 
реализации изменений им непонятны мотивы и цели изменений, которые 
воспринимаются как угроза их стабильности.
- Сопротивление. После осознания сотрудниками того, что изменения 
неизбежны, появляется сопротивление, выражающееся мыслями о том, что 
«раньше все было гораздо лучше!». В поисках определенности и стабильности 

357 
сотрудники негативно смотрят на изменения, не понимая, к чему они в итоге 
приведут, и опасаясь, что они выведут их из «зоны комфорта». В этот период 
персонал всеми способами пытается показать эффективность старых методов и 
их применение в дальнейшем имеет смысл.
- Анализ. Одновременно с сопротивлением приходит понимание 
неизбежности изменений и появляется некоторый интерес к происходящим 
трансформациям, начинается вдумчивый анализ ситуации, появляется 
понимание заданий руководства, своего места и обязанностей в новых 
условиях.
- Заинтересованность. Сотрудники начинают находить для себя выгоды 
и осознавать, что изменения могут привести к лучшим условиям
- Принятие. На данном этапе сотрудники становятся активными 
участниками осуществляемых трансформаций и генераторами идей. 
На командном уровне принятие изменений происходит немного по 
другому сценарию. Командный уровень описывается следующими стадиями 
[4]: 
1. Вопросы. На личном уровне у сотрудников происходит определение 
собственного отношения к происходящим изменениям, на командном же в этот 
период разгораются дискуссии, ведутся активные обсуждения, в ходе которых 
решается ряд вопросов: к чему стремиться, кому подчиняться, что делать, с кем 
и как работать?
2. Ответы. На данном этапе коллективные обсуждения приходят к 
какому-то общему мнению, появляются ответы на ряд вопросов, снижается 
уровень недовольства происходящим, однако, имеется возможность появления 
конфликтных ситуаций, связанных с перераспределением ролей и 
ответственностей.
3. Анализ. Этот период характеризуется анализом сложившейся ситуации 
и определением роли каждого из членов коллектива в трансформационных 
процессах. Этот этап чередуется с предыдущим до тех пор, пока команда не 
примет своего нового положения.

358 
4. Взаимодействие. После определения ролей и решения спорных 
вопросов по распределению ответственности начинается командная работа, как 
части большой системы.
Организационный уровень изменений проходит одновременно с личным 
и коллективным и включает в себя три основных этапа: 
1. Размораживание. На организационном уровне происходит осознание, 
что рост и развитие организации, повышение его конкурентоспособности и 
производительности труда возможно только при внедрении коренных 
изменений и их планировании.
2. Изменение. 
Это 
активный 
период 
реализации 
изменений, 
характеризующимся большим количеством генерируемых идей, пробным их 
внедрение и анализом последствий происходящих трансформаций. 
3. Замораживание. Это наиболее сложный и болезненный этап, 
характеризующийся большой трудоемкостью и отказом от прежнего рабочего 
процесса в пользу нового.
Понимание сущности и последовательности организационных изменений 
позволяет выбирать методы и инструментарий, своевременно оказывать 
воздействие на все уровни управления, позволяет предпринять попытки 
снижения появления рисковых ситуаций и др.
Понимая возможную реакцию персонала на предлагаемую цифровую 
трансформацию управленческий персонал организации должен еще на этапе
научно-исследовательских работ проработать следующие вопросы [5]: 

проведение аудита информационно-технического окружения и 
комплексного анализа бизнес-процессов организации [6];

сбор объективной информации об имеющихся в организации 
информационных системах, возможность их интеграции в структуру 
организации, проблемных вопросах внедрения информационных систем в 
производственные процессы, наличии ИТ-инфраструктуры; 

анализ 
отобранной 
на 
предыдущем 
этапе 
информации 
и 
выработка рекомендаций 
по 
обеспечению 
надежности, 
повышению 

359 
производительности и эффективности деятельности организации на основе 
цифровой трансформации; 

разработка рекомендаций по трансформации операционной модели 
организации; 

разработка рекомендаций, проведение семинаров и обучающих 
тренингов по освоению цифровых технологий для сотрудников организации; 

анализ возможных существующих рисковых ситуаций и разработка 
системы мер по их предотвращению. 
Также необходимо проработать возможность применения метода 
системного влияния. На личном уровне этот метод предполагает ускорение 
процесса принятия путём мотивации сотрудников с помощью семинаров, 
тренингов, обучающих сессий и личных бесед, а также внедрение в коллективы 
сторонников происходящей трансформации, которые возьмут на себя 
продвижение преобразований.
На командном уровне в качестве мотивации работает принцип «белых 
ворон», в соответствии с которым сотрудники организации будут стремиться к 
мнению основной массы и нежеланию сопротивляться управленческим 
воздействиям со стороны руководства. Осознанию своей роли, выгод и вклада 
в достижение общей цели способствует четко сформулированная цель проекта 
и метод «быстрых побед», необходимо формулировать промежуточные задачи, 
которые могут быть быстро решены и дать значимый эффект.
На организационном уровне высокую мотивацию имеет системам наград 
и наказаний (например, в виде системы штрафов), описанных в нормативных 
документах организации. Наиболее сложным моментом на организационном 
уровне является определение и установка правил происходящих изменений, 
которые, с одной стороны, должны быть достаточно жесткими, а с другой – не 
вызывать ощущения дискомфорта.
Применение простых методов и инструментов мотивации с учетом 
уровней и этапности позволит руководству организаций избежать 

360 
противоречий и обеспечить эффективный переход на цифровые технологии 
управления. 
Список литературы 
1. Капустина Н.В., Фоменко Н.М., Кухар А.С., Ашуров А.М. Цифровые 
технологии и цифровая экономика: место и роль в инновационной стратегии 
деятельности железнодорожных компаний// Экономика Таджикистана. 2019. № 
4. С. 144-148. 
2. Хамидуллин Р.Д. Реализация концепции удаленного управления 
процессами разработки и добычи нефти и газа на основе организационной и 
цифровой трансформации// Нефть, газ и бизнес. 2017. № 12. С. 18-22. 
3. Правдин С. Методы управления организационными изменениями / С. 
Правдин, А. Медведкова // Jet Info. №12 (245). 2013 г. URL: 
https://www.jetinfo.ru/metody-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami/
(Дата 
обращения: 15.07.2021) 
4. Ахмадеева М.В. Реализация механизма организационных изменений в 
условиях цифровой экономики// Актуальные проблемы современной науки: 
взгляд молодых. Сборник трудов VIII Всероссийской (с международным 
участием) научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых 
ученых. 2019. С. 253-260 
5. Хамидуллин Р.Д. Применение цифровых технологий в управлении 
производственными системами// Формирование и развитие новой парадигмы 
науки в условиях постиндустриального общества. сборник статей 
Международной научно-практической конференции. Уфа, 2021. С. 92-95. 
6. Фоменко Н.М., Ефимов Е.Н. Синергия бизнес-процессов в виртуальном 
предприятии// Вестник Ростовского государственного экономического 
университета (РИНХ). 2009. № 1 (27). С. 87-96.

361 
УДК 141.155 
 
Чернавин
Юрий
Александрович 
доктор философских наук, профессор кафедры 
социологии, психологии управления и истории, 
Государственный университет управления.
г.Ростов-на-Дону. 

жүктеу/скачать 5.62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: