Учебное пособие для студен­тов вузов. М.: Академический Проект, 2000. 352 с. (Gaudeamus)

Именно Анри Файоль (1841—1925) соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия (существующий «со времен царя Гороха»), в результате чего получил новую схему управ­ления, которая и легла затем в основу современной тео­рии организации. Файоля называют отцом современной менеджментской теории за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил прин­ципы и искусство управления администрации в целом [96, с.42]. Кроме того, его считают самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в основание «класси­ческой» школы менеджмента [15, с.253].

Подобно американцу Ф.Тейлору, А.Файоль был ин­женером по образованию, предпринимателем по соци­альному положению и менеджером по интересам и лич­ным качествам. Подобно Г.Эмерсону, Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнооб­разными интересами и широкой эрудицией. Его, как и Эмерсона, больше притягивали философские и общена­учные аспекты менеджмента, осмысление его истори­ческой и социальной роли в развитии современного об­щества, общие принципы организации и управления персоналом.

Файоль является автором книг по борьбе с пожара­ми на угольных шахтах, исследованию геологических формаций угольных месторождений, а также по искус­ству администрирования. В течение 30 лет от возглав­лял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию во Франции. Приняв ее в крайне неблагопо­лучном экономическом состоянии, фактически на гра­ни банкротства, Файоль к 1918г. вывел фирму в число самых могучих и процветающих предприятий.

В своей главной книге «Общая промышленная ад­министрация» (1916) Файоль обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента. Своей практикой в качестве эф­фективного лидера и своими работами, написанными живым и в то же время академически изящным стилем, Файоль доказал, что управлению можно научиться только в том случае, если теория строго сформулирована. Имен­но поэтому, выйдя в отставку, он посвятил свое время популяризации теории администрирования: выступал на различных конференциях и симпозиумах, создал фран­цузский Центр административных исследований и пы­тался применить свои идеи в реорганизации государ­ственного и общественного управления. Они освещены в другой его книге — «Административная теория госу­дарства» (1923).

Файоль намеренно употребляет термин «админист­рирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» — специфически американский тер­мин, а слово «администрирование» привычнее францу­зам. Хотя и в этом содержится известная доля истины. Менеджмент порожден развитой рыночной экономи­кой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управле­ния. Его появление в XX веке символизировало ослаб­ление роли государства в регулировании экономики.

Напротив, для более отсталой в тот период Фран­ции, страны, где долгое время были сильны админист­ративные институты феодализма, где капиталистичес­кая экономика выпестовывалась самим государством, управление неизбежно носило иной оттенок. Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, сла­вившиеся жесткой централизацией управления. Поэто­му он означает деятельность государства по управлению, совокупность государственных органов, осуществляю­щих функции управления. Термин «администрация» от­носится к высшей части управленческой иерархии, ру­ководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и ко­мандования.

Другая причина заключается в том, что админист­ративная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значи­тельно более широкой сферой. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, из­влекая максимум из имеющихся в распоряжении ресур­сов. Но вести к цели — значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

У Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важ­ности стоит после пяти других видов деятельности — тех­нической, коммерческой, финансовой, страховой и учет­ной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производ­ства.

Тейлор и Файоль

В идеях Тейлора и Файоля больше сходств, чем раз­личий. И не удивительно, поскольку оба они принадле­жат к одной школе менеджмента. И Тейлор, и Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего раз­вития у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим. Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше — организа­ционные. Поэтому руководителей надо учить админис­трированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инжене­ров учат общим принципам организации, хотя и недо­статочно, но их совсем не учат управлять людьми. Вы­пускникам технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить.

Некоторые исследователи полагают, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя, смотрел на администрацию сверху вниз, что давало ему более ши­рокий обзор проблем управления. Тейлор же, будучи техническим специалистом, вынужден был взирать на руководство снизу вверх. Подобной позиции придер­живается, в частности, Д.М.Гвишиани [15, с.255]. Но и Тейлор в конце своей карьеры занимал высшие руко­водящие посты. Он не был чужд широких взглядов на управление. Дело, видимо, в другом. Для Файоля руко­водитель — это прежде всего функционер. Хотя адми­нистративные функции, согласно его подходу, суще­ствуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше адми­нистративная ответственность и власть, тем чаще ру­ководитель выступает в роли администратора и функ­ционера. Для Тейлора же руководитель никогда не был бюрократом, он всегда оставался «достигающим инди­видом», человеком, способным принимать рискован­ные решения. Собственно говоря, понятие «бюрокра­тия» — французского происхождения, оно выражает власть должностных лиц, но не предпринимателей или бизнесменов.

Функция управления

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вто­рая — с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и ком­петенции управленца. Она отвечает на вопрос, что де­лает руководитель. Напротив, принцип отвечает на воп­рос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая зна­чение управления, никак не дифференцировал управ­ленческие функции. Единственной функцией предпри­нимателя оставалась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. В ка­честве самостоятельных действий управленца он назы­вал контроль и организацию, но не ставил их в число основных функций. Кроме них Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоя­тельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента, особенно высшего зве­на управления, и тем более в таком систематизирован­ном виде, как у Файоля.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджмен­те — структурно-функционального подхода. Функци­ональным его нужно считать потому, что управленчес­кие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организа­ции, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирование) — одно структурное под­разделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и це­лая система функциональных служб, которые состав­ляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейно-штабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления при­нято считать сознательный, планируемый, направля­емый, координируемый и организуемый процесс [39, с.106].

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаим­ствовала у Файоля функции планирования и организа­ции, развив их дальше [96, с.49]. После Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.

Дальнейшее развитие функциональных идей Фай­оля шло таким образом, что они получали новую интер­претацию. Старое понимание управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе трак­туется ныне термин «администрирование». Согласно Д.Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает вы­полнение операций. И хотя функции администрации и управления взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вме­сте с тем, на любом уровне одно и то же лицо может де­лить свое рабочее время между выполнением функций администратора и управляющего.

Принципы управления

Если функции управления в большей степени ори­ентированы на организационную структуру, то принци­пы управления Файоля больше направлены на поведе­ние людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать: 1) разделение труда, 2) власть, 3) дисциплина, 4) единство командования, 5) единство руководства, 6) подчинение индивидуальных интересов общей цели, 7) вознагражде­ние, 8) централизация, 9) иерархия, или скалярный прин­цип, 10) порядок, 11) равенство, 12) стабильность персо­нала, 13) инициатива, 14) корпоративный дух.

Различие между функциями и принципами в следу­ющем. Функции — обязательные элементы управлен­ческого процесса. Выпадение одного из таких элемен­тов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются час­тью «науки администрирования». Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его фи­лософию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться, дополняться или существенно транс­формироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Привязка к ситуации также не является жестко детер­минированной. В противоположность закрытой систе­ме функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел — «искусство ад­министрирования» .

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и ме­нее важные принципы. К приоритетным Файоль отно­сил два принципа — единство командования и единство руководства.

Трудно сказать, по каким критериям дифферен­цировал свои принципы Файоль, но, зная их содержа­ние, об истинных причинах можно догадаться. Неко­торые принципы не имели особого значения, поскольку представляли собой афористические выс­казывания или точку зрения здравомыслящего чело­века. Допустим, принцип порядка сводился к простой формуле: «место для каждого и каждому свое место». Стабильный персонал, сплоченный коллектив нужны на любом предприятии. С этим никто не спорит в силу самоочевидности проблемы. То же самое следует ска­зать о корпоративном духе, равенстве, подчинении общей цели, дисциплине.

Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху. В принцип вознаграждения, в отличие от Тейлора, Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись перечислением известных ему систем оплаты и их оценкой. О централи­зации он в целом выразился еще более кратко: сама по себе она не есть ни добро, ни зло, все зависит от меры.

Принципы разделения труда и власти заслуживают особого внимания. Они определяют структуру организа­ции и притом такую, которая во многом напоминает бю­рократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласил о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выпол­нении определенного круга обязанностей. Без разделе­ния обязанностей нет четкой координации действий и любая фирма будет представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дубли­руя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конк­ретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы то ни было структуру организации.

Файоль, как и другие представители классической школы, полагал, что рабочие должны выполнять узко­специализированные виды физического труда с огра­ниченным числом производственных операций. Низ­ший, или исполнительский уровень связан с высшим иерархической лестницей промежуточных должнос­тей. Интеграция и структурная целостность обеспе­чиваются принципом, в соответствие с которым каж­дый работник должен получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждого дол­жностного лица определена в терминах диапазона кон­троля, числа подчиненных и функциональных обязан­ностей исполнителей.

Власть у Файоля определяется как право командо­вать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высше­го звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемом знаний и компетенцией. Таким образом, уста­навливается прямая связь, свидетельствующая о рацио­нальном устройстве всей организации. Руководители среднего и низшего звена обладают соответственно меньшими знаниями и властью.

Третьей переменной, тесно связанной с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справедли­во, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот. Однако в действи­тельности поведение менеджеров бывает совсем иным: они стремятся к наибольшей власти, но избегают ответ­ственности. Файоль различал институциализированную (формальную) власть и персональную (неформальную). Первая вытекает из занимаемой должности, вторая — из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и то, и другое.

Концепция Файоля оставила заметный след в разви­тии менеджмента, и не только европейского. Разработан­ная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

1. В чем специфика термина «администрирования» Файоля по сравнению с общепринятым его употреблением?

2. Прочтите работы Файоля и выпишите краткие характеристи­ки функций управления.

3. Охарактеризуйте различия между функциями и принципами у Файоля.

В течение пятидесяти лет плодотворной научной де­ятельности — десятков и сотен экспериментов в средних и крупных компаниях, учреждениях и организациях, ак­тивной теоретической работы, выступлений в печати, проведения научных семинаров, конференций, универ­ситетских лекционных курсов, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм — лиде­ры «научного менеджмента» и тысячи их сторонников заложили прочный фундамент науки управления, факти­чески изменили индустриальное лицо общества, создали качественно новый тип культуры труда.

Тейлор и Гантт, Эмерсон и Хелси, Джилбретт и Томп­сон были не только талантливыми инженерами, но и вы­дающимися личностями, обладавшими широкой гумани­стической ориентацией. То была новая генерация менеджеров, резко отличавшаяся по образу мысли и сти­лю жизни от своих предшественников — основополож­ников «научного менеджмента» викторианской Англии. Несомненно, каждый из них был по-своему индивидуа­лен: Фредерик Тейлор скорее тяготел к практике и эксперименту, хотя его считают основателем философии менеджмента, а Гаррингтон Эмерсон по складу ума ско­рее являл собой прирожденного философа и в то же вре­мя был неплохим консультантом, практиком-рационали­затором. Генри Гантт, ученик Тейлора, большое значение придавал человеческому фактору, а Фрэнк Джилбретт увлекался фактически только процедурно-математичес­кой стороной менеджмента.

Сегодня их идеи считают архаичными, и новые по­коления менеджеров посматривают на них свысока. И Тейлора — отца научной организации труда, и Эмер-сона — первосвященника эффективности поругивают за гипертрофирование роли физических условий тру­да и материального вознаграждения, ограничение уров­нем заводского цеха и невнимание к «человеческим ре­сурсам».

Однако сторонники «научного менеджмента» — не единственные представители классического периода в развитии мирового менеджмента. Как уже отмечалось, «научный менеджмент» — лишь одно (правда, централь­ное) направление в более широком научном образова­нии, так называемой «классической» школе социологии управления. Кроме американских инженеров, составив­ших основу «научного менеджмента», — Ф.Тейлора, Г.Гантта, А.Хелси, Ф.Джилбретта, Х.Хэтвейя, С.Томпсо­на, Г.Эмерсона, — к классической школе причисляют также английских, французских и немецких ученых. Среди них выделяются такие фигуры, как Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвик, Дж.Муни, А.Рейли, Э.Бреч, Л.Аллен, М.Фоллетти Р.Шелтон.

Таким образом, «научный менеджмент» как преиму­щественно американское явление правильнее называть направлением, а не школой, закрепив термин за всей классической школой, где были сильны также европей­ские традиции.

Основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно-методический фундамент данной школы, выступают принципы научной органи­зации труда Тейлора, социологическая теория бюрокра­тической организации Вебера, административная сис­тема Файоля и «синтетическая» концепция управления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика. Все они объединяются в единую школу скорее хронологически и тематически, чем организационно. И речи быть не может о каком-то научном сообществе или группе единомышленников, своего рода «незримом колледже». Ни Тейлор, ни Вебер не опирались непосредственно на идеи друг друга, хотя Вебер в своей работе «Экономика и общество» ссыла­ется на систему Тейлора. В то же время «синтетический» подход возник как теоретическое обобщение всех пред­шествующих концепций менеджмента. Известно также, что Файоль признавал заслуги Вебера в развитии орга­низационной теории. Но каждый из них шел самостоя­тельным путем.

Теорию управления в «классической» школе разра­батывали не только чистые теоретики, например М.Ве­бер, но и практикующие менеджеры. В США практичес­ких вкладчиков в теорию менеджмента называют еще «великими организаторами» (такое понятие предложил Эрнст Дейл). В большинстве своем это директора круп­ных фирм и президенты компаний, как, например, Ген­ри Форд и Эндрю Карнеги. Джеймс Муни был президен­том знаменитой «Дженерал Моторс». Вместе с Алленом Рейли он выпустил две книги — «Прогрессирующая ин­дустрия» (1931) и «Принципы организации» (1939).

Формальная логика Муни и Рейли

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком слу­чае она будет хорошо работать. Причем термин «фор­мальные принципы» понимался ими не в узко-прагмати­ческом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструиру­ют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов.

Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открыты­ми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описыва­ется через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. С помощью такой логи­ческой системы Муни и Рейли преобразовали структу­ру управления организацией следующим образом.

Таблица

Каким образом следует понимать логические законы организации? Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает ко­ординация. Потенциально она содержит в себе все дру­гие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, стало быть, определяет место и функцию индивида в иерархи­ческой пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) результат (functional). Точ­но так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации.

Рассмотрим более подробно концепцию Муни и Рейли. Как мы уже видели, основным здесь выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в двух значениях — в дескриптивном и нормативном. С одной стороны, принципы описывают самые характерные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического опыта успешных компаний. Ведь какие бы цели ни пре­следовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные или сервисные, — обойтись без ко­ординации она никак не может. Это универсальная, ти­пическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвещении, прави­тельстве.

Изучая различные учреждения, компании и государ­ственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обя­занностей и увязываться между собой. В совместной де­ятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации.

Такова дескриптивная сторона принципов. Норма­тивная же часть заключается в том, что принципы, каж­дый в своей области, требуют определенных и строго увязанных между собой действий. Принцип координа­ции как норматив обязывает согласовывать должност­ные функции не только по горизонтали, но и по верти­кали. Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих коорди­нирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выражается преимущество организации.

Лидерство и скалярный принцип

Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными сло­вами, должен быть лидер, наделенный соответствующи­ми полномочиями или властью.

Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных орга­низаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались.

Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права командо­вать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет.

Менеджер в такой структуре должен рассматри­ваться не как «владелец» или носитель власти, а как пред­ставитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осу­ществлять эффективное координирование от имени та­кой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные га­рантии. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юридически, люди подчиняются не лич­ности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной.

Вначале люди принимают легенду или миф об исто­ках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть не­кая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели преследует данная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье все членам организации.

Скалярный принцип описывает вертикальную ко­ординацию. Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по социальным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный принцип озна­чает иерархическое построение организации, располо­жение уровней управления сверху вниз.

Лидерство как организационный принцип подра­зумевает власть и проявляется в делегировании пол­номочий. Некоторые свои полномочия начальник обя­зан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначитель­ных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегиро­вание чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер дол­жен сосредотачиваться на решении только самых важ­ных обязанностей, второстепенные он делегирует под­чиненным.

Лидерство входит в скалярный принцип и конкрети­зирует его. Другой стороной данного принципа выступа­ет понятие «функциональная дефиниция». Оно предпо­лагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функцио­нальная дефиниция, или функциональный, принцип, ут­верждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций —детерминиру­ющая, прикладная и интерпретативная. Их можно на­звать иначе: соответственно планированием, выполнени­ем и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.

Муни и Рейли иллюстрировали действие организа­ционных принципов на исторических примерах. Так, экклезия — собрание жителей Афин — была вправе ус­танавливать, применять на практике и интерпретиро­вать все гражданские законы. Иными словами, народ­ное собрание управлялось в соответствии с функциональным принципом. Классическим примером управления по скалярному принципу служит римское правительство. Император Диоклетиан построил на нем иерархическую структуру территориального управле­ния страной [113].

Муни и Рейли убеждены, что принципы формаль­ной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании при­чинно-следственной модели организации. Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая индуст­рия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и знаний. Однако все окупается система­тичностью полученных знаний и точностью логических доказательств.

Эстафету принимают англичане

От Франции, Германии и Соединенных Штатов вер­немся к Англии. После деятельности основоположников «научного менеджмента» в области менеджмента здесь наступило некоторое затишье. Правда, оно было относи­тельным, так как внимание в конце XIX — начале XX века было сосредоточено больше на индустриальной психоло­гии, где англичане достигли определенных успехов.

Однако к середине XX века Англия вновь заявляет о себе. В 30—50-е годы Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик выпустили ряд книг, где проявили себя как системати­заторы и популяризаторы идей классической школы менеджмента. В обобщенном виде здесь излагается то, что у Тейлора, Вебера и Файоля еще не приобрело за­конченной формы. Кроме того, Гьюлик и Урвик попы­тались как-то гуманизировать теорию своих предше­ственников. В докладе «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной кри­тикой тех, кто стремился представить тейлоризм в каче­стве бесчеловечной системы, а самого Тейлора — как холодного и расчетливого технократа.

Линдалл Ф.Урвик учился в Оксфорде, с 1928 по 1933 г. был директором Международного института по управ­лению в Женеве, вице-президентом Британского ин­ститута управления, много раз приглашался для кон­сультаций в США и другие страны. В 1934 г. основал собственную консультативную фирму, ставшую одной из крупнейших в Англии. Он автор более 40 книг и на­учных исследований в области менеджмента.

В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы админист­рации» [131], в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффек­тивного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода. Каким же способом шла си­стематизация в теории Урвика и Гьюлика, чего они до­бились в конечном итоге?

«Синтетический подход» Урвика и Гьюлика

Их подход состоял в расширении числа управленчес­ких принципов и функций. В системе Файоля было 5 фун­кций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благо­даря такому расширению система элементов администра­ции Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, от­четность и составление бюджета, приобрела более закон­ченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каждо­го и каждый на своем месте»), игравший у него не са­мую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика ста­новится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И во­обще, организационная структура должна разрабаты­ваться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего на­рушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создает­ся специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод построения организации требу­ет как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уров­ней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей [131, с.34—39].

Второй важный элемент эффективной администра­ции — принцип единоначалия, который иначе называет­ся административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что один работник не может подчиняться сразу двум руководителям. Если он получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управле­ния. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

Классическая школа первой выдвинула так называ­емый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно тако­му принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необхо­димость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в со­ответствии со следующей схемой:

1) выделить цель,

2) определить процесс или тип деятельности,

3) установить лицо или объект, с которым имеют дело,

4) определить место.

Если менеджер положительно ответил на все вопро­сы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подраз­деление, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с прин­ципом разделения власти, который требовал, чтобы каж­дому подразделению выделялась конкретная область (те­матика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В отточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон [128, с.22—26]. Он полагал, что инди­вид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, ко­торому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синтети­ческой» теории, получил название «диапазон контроля». Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержа­нию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить не­большим числом людей [116, с.7]. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей поста­новкой вопроса. Количественную меру диапазона конт­роля определили другие представители классической школы, в частности, А.Файоль, Ян Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

Они установили, что руководитель крупного пред­приятия должен иметь не более 3—6 подчиненных [131, с. 126]. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контро­лировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увели­чении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геомет­рической прогрессии [ 131, с. 125]. Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает: при физичес­кой работе число подчиненных равняется 30 человекам, при умственной—не больше 8 [15, с.273. Прим.].

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик пред­лагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необхо­димо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушени­ям установленных правил [131, с. 110, 125].

Управление будет еще более эффективным, полага­ли Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность дол­жны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответ­ственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсо­лютной только в известных границах, обозначенных ста­тусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту лич­ной ответственности за действия подчиненных ему лю­дей [131, с.45— 46].

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так про­сто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совер­шили никаких открытий, но после них теория менедж­мента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид [96, с.56].

Если оценивать ситуацию с точки зрения логики на­уки, то нужно сказать, что классическая школа в целом и движение «научный менеджмент» в частности в пер­вой четверти XX века переживали очень важный пери­од. Он характеризовался превращением разрозненных, возникающих на практике методов и принципов рацио­нализации производства в относительно целостную на­учную дисциплину. Можно говорить, что период накоп­ления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения. Выдвигаются новые идеа­лы и ценности рационального переустройства капитали­стического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менеджмента.

Поначалу классическая школа представляла собой довольно аморфное образование. Каждый мыслитель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать единым нор­мам. Файоль, Урвики Вебер по-разному оценивали одни и те же события, интерпретировали ключевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними су­ществовало нечто общее, что и позволило историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей соб­ственную теоретическую платформу и даже свою фи­лософию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общность мировоз­зрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.

Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика тео­рия классической школы приобрела наконец-то целос­тность и единство. Применение формально-логических методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управленческого знания. К ним относятся принципы специализации, де-партаментализации, диапазона контроля и единонача­лия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятельность по дости­жению поставленных целей регулировалась формаль­ной процедурой. Задачи распределялись как официаль­ные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирова­ния организации.

Без малого полвека длился процесс изобретения, опытной проверки и шлифовки управленческих прин­ципов классической школы. Занимались грандиозной работой представители нескольких поколений. Однако здание классической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощные удары критиков.

Уже в 30-е годы бюрократическая модель как рацио­нальный тип организации подвергается принципиально­му пересмотру. Обнаружились противоречия (по терми­нологии А.Поулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Неплодотворной показалась и попытка преувеличить роль самого функци­онирования организации (управленческого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реальных задач (соб­ственно производства). В частности, Ч.Барнард и Г.Саймон доказали методологическую противоречивость ис­ходных принципов классической школы. Как оказалось, на практике эти принципы использовались во взаимно исключающихся ситуациях.

Фундамент классической теории управления заложи­ли представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой четверти XX века. Исследования представителей второго поколения — Ур­вика, Гьюлика, Муни и Рейли — велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исходных принципов, уточнение понятий и методов, повышение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил рациональные приемы работы Тей­лора на новые области, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к воз­никновению системы делегирования. Отчасти их дея­тельность разворачивалась уже в рамках «нормальной науки».

Однако завершение построения классической пара­дигмы представляло собой довольно сложный процесс. Некоторые принципы, в частности 4 научных принципа Тейлора, принципы бюрократии Вебера (особенно раз­деление труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко пользовались менеджеры.

Но другие принципы, в частности принцип делеги­рования, классической школой были лишь предвосхи­щены. Они приобрели широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета со­всем другая научная школа — движение «человеческие отношения».

Представители классической школы первыми на­толкнулись на роль человеческого фактора, однако по­томки не ставили этого в заслугу ветеранам. Честь от­крытия человеческого фактора на производстве принадлежит школе «человеческих отношений». «Клас­сики» говорили о нем, но как-то между прочим. Только сторонники другой школы — школы «человеческих от­ношений» —уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей теории. Человеческий фак­тор (мотивация, психологический климат, ценностные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковывался с формальными законами органи­зации, которым они посвятили основное внимание.

Классическая парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента.

1. Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерар­хическую структуру» или «чем выше уровень организа­ционной иерархии, тем выше административная ответ­ственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предустановленность бюрократической гармонии.

2. Социально-философские обобщения о природе человека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобразную картину мира.

3.Ценности. Они включают обоснование полезнос­ти менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутринаучные принципы типа непротиворечивости данных, направленности те­ории на изменение практики.

4. «Экземпляры», или образцы, в соответствии с ко­торыми решаются новые задачи, например, тейлоровс­кие стандарты «правильной» работы, нормы и таблицы, составленные с помощью хронометража, должностные справочники.

Формирование парадигмы свидетельствовало о до­стижении наукой определенного уровня зрелости. Кри­терием зрелости может выступать наличие картины мира или концепция человека. В классической школе че­ловек интерпретируется как функциональное продол­жение организации, сама же организация представляет некоторую сумму капиталов и рабочей силы.

В такой организации соблюдается приоритет общих целей над индивидуальными. Человек заслуживает до­верия ровно настолько, насколько оказывается полез­ным; даже обычное общение между людьми содержит элементы влияния и подчинения, в основании которых лежит формальный авторитет. Распоряжения выполня­ются автоматически, а психологической компенсацией личностного дефицита служит гарантия безопасности, которая реализуется через ограничение ответственнос­ти исполнителей.

Создание парадигмы сплачивает научное сообщество вокруг общих ценностей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффективно взаимо­действовать друг с другом, обмениваться опытом и резуль­татами исследований. Но она же становится определен­ным тормозом для дальнейшего развития, являющегося невозможным без отказа от фундаментальных принци­пов, которые в какой-то момент устаревают.

Тогда парадигма превращается в нечто самодовле­ющее, навязывая ученым отжившие нормы и методы. Она нацеливает их на изучение только разрешимых средствами данной теории проблем и требует избегать всего того, что не поддается объяснению или измерению привычными способами. Так, например, хотя поведение человека и роль группового фактора представители классической школы никогда не игнорировали, но и не рассматривали их как самостоятельную, т. е. социально-психологическую, а не инженерно-экономическую проблему. Никто из них не думал, что со временем второ­степенная проблема разрастется до грандиозных разме­ров и буквально свалит с пьедестала грандиозное и ка­завшееся многим очень прочным здание классической теории управления.

1. Чем различаются подходы американцев Рейли и Муни и анг­личан Гьюлика и Урвика, сформировавшиеся в рамках одного и того же «синтетического» подхода?

2. Чем формальный лидер отличается от неформального?

3. Что такое легенда в формальной организации?

4. Почему скалярный принцип характеризует вертикальную ко­ординацию?

5. Что такое оптимальное делегирование?

6. Почему в классификации Муни и Рейли делегирование отно­сится к процессу, а не к принципу или результату?

7. Приведите конкретные примеры организации, где воплощался бы принцип «соответствия людей структуре» Гьюлика и Урвика.

8. В каких случаях принцип единоначалия помогает рационали­зировать деятельность подчиненных, а в каких — мешает?

9. Каким по величине должен быть «диапазон контроля» в брига­де станочников, армейском подразделении, научном коллективе? Пользуясь собственным опытом и дополнительной литературой, рассчитайте для каждого варианта численность подчиненных, ко­торыми способен эффективно руководить начальник.