Ббк 65. 291. 21 П75 Редакторы О. Пригожина, П. Суворова Пригожин А. И

Начнем с того, что профессиональное разрешение конфликтов в органи­зациях, семьях, иных группах в России распространено на минимальном уровне. На это просто нет спроса.

1. САМОРАЗВИТИЕ КОНФЛИКТА

Предлагаю следующее понимание структуры и основных компонент кон­фликта. Предпосылкой его обычно становится противоречие интересов. Однако во многих случаях это к конфликту не приводит, поскольку но­сители противоречивых интересов не взаимодействуют. Другое дело, когда они вынуждены оставаться на общем поле и приступают к контр­действиям друг против друга (попытки изъятия ресурсов, введение огра­ничений, дискредитация и т.д.). Контрдействия всегда вызывают негатив­ные эмоции (гнев, жажду мщения, взаимную неприязнь и т.д.). Негатив­ные эмоции приводят к усилению контрдействий, усиление контрдействия обостряет противоречие интересов, то же происходит и в обратном направ­лении — обострение противоречий интересов приводит к усилению контр­действий, а значит, и усугубляет негативные эмоции. Так что конфликт обыч­но имеет склонность зацикливаться, превращаться в самонарастающий процесс.

В предыдущей главе говорилось, что компромисс как самый распростра­ненный способ разрешения конфликта чреват его возобновлением, ибо требует от участников отступления от своих непосредственных интересов до тех пор, пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Стало быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет. На практи­ке часто мы встречаем другой способ — одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, а другая полностью проигрывает. Од нако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта — ин-тегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от первых двух.

О чем свидетельствует все сказанное? Первое: очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой «технологии» отношений. А сама эта технология при доста­точной заинтересованности сторон способна помочь преодолеть прежний антагонизм. Второе: следует стремиться к интегративному варианту разре­шения конфликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый же­лательный в сравнении с компромиссом или односторонним подавлением, но его труднее всего найти. Увы, в реальной практике консультирования, насколько мне известно, он достигается реже всего. Третье: большую роль в разрешении конфликта может сыграть третья сторона, роль которой сводит­ся к предложению правил взаимодействия и контролю над их соблюдением, если они будут приняты.

Я убедился в том, что в конфликте есть три зоны. Одна из них — содержа­ние совместной работы (взгляды на стратегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффективности и пр.). Другая — взаимное восприятие участниками друг друга (симпатия, антипатия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценностных ориентации, совместимость типов личности и пр.). Наконец, третья — «технологии» вза­имодействия (нормы и правила взаимодействия, этикет, ритуалы, распреде­ление функций, ответственности, ролей).

В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается с первой зоны, а при обострении отношений в ней «воспаляется» вторая зона. И уже как следствие — разрушается третья зона. Но вот что главное — «лечить» конфликт вернее всего с последней.

Почему? Во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо просто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению. Во-вторых, там легче всего производить изменения, так как правила взаимодействия в основном кон­венциональны, и с участием третьей стороны о них вполне можно догово­риться, а их соблюдение или отклонение от них могут фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное вос­приятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эф-

Глава 28 РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА 367

фективность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие конфликта: происходит как взаимообострение, так и взаимопога­шение его зон.

2. С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Как консультант я нередко брал на себя роль третьей стороны, т.е. стано­вился медиатором, методически обеспечивающим разрешение конфликта. Но что это значит — методически? Я много искал и ошибался, пока не на­шел тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, ко­торый теперь работает вполне удовлетворительно. В его рамках задачи медиатора сводятся к следующим.

1. 
   Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф­
   ликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего
   сохраняются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конф­
   ликт разрешенным, если удается снять хотя бы часть проявлений
   конфликтных признаков.
   
2. 
   Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать
   его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску.
   Психологически очень важно создать иллюзию перемещения конфлик­
   та от конкретных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники
   конфликта тогда смотрят на него как бы со стороны, дистанцируются
   от него.
   
3. 
   Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конф­
   ликта от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания
   сторон максимально нейтрально, т.е. заменяет эмоционально окра­
   шенные выражения на более рациональные по схеме: «Правильно ли
   я понял, что вы хотите сказать следующее?..» И только тогда записывать
   «разряженное» высказывание на планшет.
   

• 
  участники не должны общаться между собой до специального пригла­
  шения медиатора;
  

• 
  общение предполагается только с медиатором;
  
• 
  им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;
  

• 
  надо обязательно контролировать свои децибелы, т. е. не форсировать
  голос, не пытаться перекрыть другого силой звука;
  
• 
  до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на
  его вопросы.
  

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого условия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия медиа­тору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странными, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправ­дание.

Теперь, читатель, проследите за порядком и характером действий медиа­тора: я сажаю конфликтантов перед стеной, на которой развешиваю восемь одинаковых листов. Они сидят в креслах параллельно друг другу на рассто­янии полутора-двух метров. У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Желательно, чтобы они вошли в комнату одновременно; кроме того, в ней не должно быть телефонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: «Напишите, пожалуйста, себе в блокнот — как другой видит ситуацию, в чем суть кон фликта?» Как правило, этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удивлены и озадачены; видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и интересах, трудно отвлечься от них и войти в состояние другого. Трудно, но интересно. Иногда они переспрашивают: «Разве не свое понима­ние я должен изложить?» На что рассчитана такая постановка вопроса ме­диатора? Первое и главное: эмпатия, вчувствование одного человека в со­стояние другого (другой) есть способ преодоления дистанции между ними, уводящий от крайностей восприятия другого (другой), хотя бы относительная настройка на его (ее) волну.

Для конфликтантов ответ на этот вопрос — огромное напряжение и со вершенно непривычный модус видения ситуации. Затем попросите кого-нибудь из них зачитать вслух свои ответы на данный вопрос. После каждого ответа дайте свою интерпретацию, ибо в нем могут содержаться эмоциональ­ные «шлаки», которые через вашу интерпретацию могут быть безобидно из него вымыты. Кроме того, ответы иногда бывают очень длинными, с ними трудно работать. Вам нужны краткие и емкие формулировки. Поэтому пере­спросите вашего клиента, пусть он подправит вашу формулировку его отве­та, но постарайтесь, чтобы она была краткой и максимально близкой к ра­циональной. Однако ни в коем случае не следует спорить. Что касается со­держания формулировок ответов — уступайте вы. Что касается правил этой методики — чаще всего уступать придется клиенту.

Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опас­ности, именуемой «конфликт в конфликте». Он возникает как спор по пово­ду трактовок, правил или неадекватных действий кого-либо из участников таких процедур. Постоянно имейте в виду эту опасность.

Далее — идем на модерацию. Сверху того крайнего листа, который ближе всего к данному конфликтанту (лист первый), напишите его имя и вопрос, на который он отвечает. Пункт за пунктом нанесите на один из крайних листов ответы одного из двух конфликтантов. Нетрудно представить, что второй напряженно следит не только за текстом первого, но и за вашей ин-

Глава 28 РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ^^ 369

терпретацией, за ее стилем и направленностью. Теперь все то же и так же повторите со вторым конфликтантом на противоположном крайнем листе. На этой стадии:

• 
  каждый из них мобилизует воображение и сначала образно старается
  понять оппонента;
  
• 
  затем он образы переводит во внутреннюю речь, ведь ему необходимо
  свое понимание сформулировать;
  

• 
  затем образная речь преображается в письменную,
  
• 
  письменная переходит в устную;
  
• 
  претерпевает интерпретацию медиатора;
  
• 
  снова переводится в письменную.
  

Чтобы тексты на листах читались легче, медиатору лучше записывать пункты фломастерами разных цветов. Обычно я использую сочетание чер­ного и синего, а затем даю каждому из участников по красному фломастеру, предлагаю подойти к листу оппонента и поставить плюс (+) слева от того высказывания, с которым данный конфликтант согласен, считает его соот­ветствующим действительности. Значок «полуплюс» поставить напротив того высказывания оппонента, с которым он согласен частично (1). Напротив же тех высказываний оппонента, которые для данного конфликтанта состав­ляют особую проблему, ставить длинный минус (—). Конфликтанты метят значками далеко не все высказывания своих оппонентов, а в некоторых слу­чаях плюс сочетается с минусом и полуплюсом. Это значит, что здесь их мнения полностью или частично совпадают, но для данного конфликтанта здесь кроется особая трудность (источник самых больших переживаний): слишком далеко зашло дело или мало надежды на преодоление конфликта.

Работа над листами взаимной рефлексии заканчивается некоторыми на­блюдениями конфликтантов и медиатора над теми совпадениями, которые они видят по расставленным значкам. Не стоит акцентировать различия, речь идет именно о совпадениях. Будет продуктивнее всего, если сначала своими наблюдениями поделится с конфликтантами сам медиатор в таком стиле: «Довольно существенные совпадения: плюсов, оказывается, немало. Не правда ли, здесь обнаруживается определенное сходство в понимании ситуации?» Затем по желанию конфликтанты могут продолжить такие на­блюдения через свои высказывания, обращаясь, однако, только к медиатору. Иногда кто-то из конфликтантов склонен обращаться в никуда, т. е. говорить как бы самому себе. По-моему, в таком случае консультанту все же стоит

370 ЧастьVII ГИПОТЕНУЗЫ .

замкнуть контакт с этим конфликтантом на себя, даже если его высказывание нейтрально или положительно. Почему? Безадресные высказывания, обра­щения в никуда, несколько разрушают контроль медиатора над происходя­щим, диалогичность взаимодействия со сторонами. Обращение персонально к медиатору больше дисциплинирует и обязывает конфликтанта по части содержания своих слов. Он рассчитывает на определенную реакцию и полу­чает ее. И благодаря этому включенность его в процесс оказывается более полной.

Переходим ко второму листу. Теперь каждому из конфликтантов предла­гается изложить свое понимание конфликта: как он сам, а не оппонент видит его суть? Поэтому предложите снова в том же порядке каждому написать в блокноте, затем сказать вам, и уже вы, пропустив эти высказывания, если необходимо, через интерпретации, наносите их на лист. И снова каждый подходит к листу другого (другой), расставляет соответствующие значки. Обсуждаются только совпадения, но не расхождения.

3. ЧЕМ ЗАКОНЧИТЬ?

Могу свидетельствовать, что медиатору не дано проникнуть в те резоны, по которым конфликтанты сопоставляют свои тексты. Для них этот процесс -— очень напряженный, он полон разными чувствами, сомнениями и надежда­ми. Поэтому и медиатору не стоит сильно рационализировать, тут нет шан­сов для технологизации. Все, что удается «посчитать», — это преобладание каких-то значков (хорошо, когда много плюсов на обоих листах). То же мож­но сказать о смысловых совпадениях: конфликтанты часто сами удивляются, как много их появляется на листах.

Значки нужны прежде всего для того, чтобы преодолеть монотонность текстов, задать им некоторую рельефность. Тогда и содержательность текстов для самих конфликтантов повышается. А взаиморефлексия по каждому лис­ту будет завершать их постадийное продвижение. Хотя главное происходит в их сознании и чувствах.

Если на предыдущей стадии мы внимательно рассматривали деловую, содержательную часть конфликта, то теперь, переходя к третьему листу, начинаем анализ взаимодействия конфликтантов как личностей. Они уже достаточно вошли в стиль и логику этой, так сказать, работы и со все большей готовностью следуют за медиатором. Вопрос, который им предлагается на этой стадии, звучит так: «Что вас не устраивает в другом?» По уже известной процедуре фиксируем те особенности каждого, которые являются проблем­ными для другого. Имеются в виду именно те личностные особенности, ко­торые проявлялись в данном конфликте и теперь выступают препятствием для его преодоления. Этот момент особенно нужно подчеркнуть, формулируя для конфликтантов третий вопрос.

Глава 28 РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ____^__ 371

Тут возникает совершенно неуловимая грань между выделением этих поведенческих особенностей оппонента и его личностной оценкой. Четкой границы тут быть не может. Если помните, еще перед началом процедуры разрешения конфликта ее участники предупреждаются о необходимости избегать взаимных личностных, моральных оценок. Но на этой стадии им предоставляется возможность оценок поведенческих. Возникает ли риск перехода границы? Конечно. Но многое облегчается тем, что к этому момен­ту уже пройден некоторый путь отстранения от эмоционально-нравственных наслоений, и это дает больше шансов на сохранение «гигиены» всего про­цесса. И все же медиатор тут должен быть настороже и опять-таки через свои интерпретации максимально удерживать процедуру в методическом русле.

С переходом к четвертому листу начинается конструктив, и вопрос медиа­тора звучит так: «Что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому?» После нанесения ответов на четвертые листы медиатор предлагает расставить соответствующие значки с несколько иным смыслом: «Отметьте, пожалуй­ста, на листах другого, что из предлагаемого им для вас приемлемо (плюс, полуплюс), а что вам особенно трудно будет сделать (минус)».

Тут порядок взаимодействия радикально меняется. Медиатор приглашает стороны развернуть кресла так, чтобы конфликтанты оказались лицом к лицу и дальше общались между собой напрямую. Что тут важно для медиа­тора? По возможности следить за конкретикой формулировок, стараться переводить их в деятельностное выражение.

Так мы вступаем в технологическую зону конфликта. Таких договорных правил должно быть достаточно много, чтобы они начали разгружать конф­ликтную среду. Именно с ними в первую очередь предстоит работать в даль­нейшем.

Посмотрите теперь на композицию листового ряда: не правда ли, заметно движение с двух флангов к центру? От двух крайних листов, расположенных на самой дальней дистанции между собой, медиатор ведет конфликтантов через сближение их листов. Ведь четвертые из них оказываются вплотную, рядом, как бы касаются друг друга, почти тактильно примиряясь. Тут есть своя драматургия сближения. Метафора сближения создает дополнительную эмоцию.

Этот сеанс занимает примерно четыре часа, которые проходят стреми­тельно. В завершение вам нужно сдержанно поздравить участников с достиг­нутым, обратить внимание на динамику, воплощенную на листах, а затем жестом пригласить их проследить движение от периферии к центру. И дней через десять вновь собраться в таком же составе для обсуждения того, что получалось, а что нет. Это важно оговорить сразу, чтобы прежние конфлик­танты видели новые возможности, не чувствовали себя оставленными, гото­вились бы к следующему этапу.

На новой встрече дней через десять вы все сразу же садитесь в кружок или треугольником. Предложите участникам пройтись по списку правил. И даль-

372 Часть Vtl ГИПОТЕНУЗЫ

ше — снова к модерации: правила действующие, правила, трудные для ис­полнения, правила не действующие, причины трудностей, необходимые изменения в правилах, новые правила. Обычно в ходе двух сеансов достига­ются нужные изменения, остальное — по ситуации.

Итак, я хотел показать, что освоение диалогической парадигмы требует специального профессионального подкрепления в виде определенных ролей и правил. Через них можно довести ценность диалога до реального поведения гораздо надежнее, чем полагаясь лишь на спонтанные тенденции.

4. МЫ —КОНФЛИКТОМАНЫ

Вы знаете, что большинство крушений российских бизнесов происходило по причине конфликтов в управленческих командах? Процент этих причин называется разный: кто говорит — за 50, кто — за 80. И это притом что вне­шняя среда, обстановка в государстве и обществе всегда были к бизнесу не­доброжелательны и враждебны. И почему к такому жесткому давлению из­вне сами предприниматели и управленцы добавляли неуживчивость между собой — уму непостижимо!

Любой консультант по управлению насмотрелся на эти вредоносные нра вы в большом количестве и может поведать много печального.

Был у меня клиент — одна инвестиционная компания. Владели ею двое. Оба были энергичны, умны и хорошо знали свое дело Форма собственно сти — ЗАО. У одного — 70%, у другого — 30%. Первый, Владимир, должен был оставить этот бизнес на год для другого дела и все управление передал Сергею, своему миноритарному партнеру. А когда Владимир вернулся, то обнаружил, что Сергей существенно сместил приоритеты. Особенно озадачил Владимира усиленный акцент на развитие ПИФа. Они обменялись мнениями, но друг друга не убедили. Владимир принял на себя всю полноту управления и фактически отстранил Сергея от основных решений. Будучи убежденным в правильности своих приоритетов, Сергей продолжал свои занятия ПИФом. В ответ Владимир перестал приглашать его на совещания руководства, и этим публично унизил партнера. Последний решил выйти из бизнеса с группой лучших трейдеров. Узнав об этом, Владимир пригрозил запустить в Интернет сведения, компрометирующие Сергея, до тех пор известные только им двоим. При этом весь персонал обсуждал происходящее, многое домысливая и ис­кажая, кто-то уже рассылал резюме конкурентам, а кто-то больше занимался торговлей личными ценными бумагами, незаметно встраивая свой гешефт в общефирменный бизнес.

Я приглашен был в компанию как консультант по стратегическим зада­чам, месяца за три до апогея конфликта. Но сразу к работе приступить не мог, а когда появился для выполнения контракта, Владимир довольно желч­но объяснил: «Нам сейчас не до стратегии и вообще не до консультантов».

Глава 28 РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА 373

Выслушав его, я возразил: «Напротив, сейчас я вам еще нужнее». И предло­жил свою помощь в качестве медиатора (специалиста по разрешению кон­фликта) .

Показателен контраст между тем, с какой готовностью они собирались работать со мной над стратегией три месяца назад, и тем недоверием, скеп­сисом, с которыми встретили мое новое предложение. Они никогда ничего не слышали о таком консультировании. И приняли мою помощь скорее от безысходности.

Теперь попробуйте вместе со мной вникнуть в эту совершенно типичную для нашего бизнеса ситуацию, но с использованием аппарата медиации.

Итак, напомню: конфликт зарождается в расхождении интересов, или целей, или мнений. Но это далеко от конфликта. Скажем, вам поставщик предлагает такую-то цену, но вы считаете ее завышенной. Спокойно и веж­ливо прощаетесь — и ни малейшего намека на конфликт. Другой пример. У вас есть идея выйти на новую клиентскую группу, а у вашего совладельца, сослуживца есть серьезные опасения на этот счет. Вы обмениваетесь дово­дами, информацией, опытом, пытаясь понять ход мыслей друг друга. Снова налицо разногласие, но бесконфликтное.

Специально делаю повторный акцент на том, что реальный конфликт начинается с контрдействий, которые неизбежно приводят к следующей стадии его развития — появлению негативных эмоций (обиды, гнева, за­висти, жажды мести, неприязни, ненависти). Негативные эмоции обычно усиливают контрдействия. Усиление контрдействий углубляет рассогласова­ние интересов, а они еще больше обостряют контрдействия, доводя негатив­ные эмоции до накала. Таков механизм саморазвития большинства конфлик­тов, он зацикливается, вводя нас в порочный круг, где нет начала и конца, да и сама причина плохо различима под множественными наслоениями вторичных и третичных разногласий, контрдействий и эмоций.

Как вы видели, у консультантов есть целая методология разрешения кон­фликтов. Выше она была изложена в довольно сложном варианте. Хочу предложить эту методологию в варианте, доступном любому терпеливому и внимательному руководителю. Некоторые приемы вполне доступны любому третьему, кто возьмет на себя роль посредника. Попросите конфликтантов ответить на вопрос: как другой видит сложившуюся ситуацию? Вот именно: описать проблему глазами партнера. Причем сделать это вначале письменно, разделив картину на четыре-пять пунктов. Расчет тут на вытеснение «темно­го подвала» конфликта — негативных эмоций через рационализацию карти­ны происходящего. Затем предложите им обменяться записями. И пусть каждый отметит на листке другого те пункты, с которыми согласен. Далее каждый, тоже письменно, передает свое видение ситуации. Снова обмени­ваются записями. А завершается все разработкой таких правил взаимодей­ствия, которые помогут избегать контрдействий и создадут возможности конструктивного сотрудничества. Через недели две следует обсудить и уточ-

374 ЧастьVII. ГИПОТЕНУЗЫ.

нить правила. Во время этой процедуры нужно договориться не употреблять эпитеты и оценки, затрудняющие процесс.

Примерно по такой схеме я провел Владимира и Сергея, и они продолжи­ли общее дело.

Вам это кажется слишком сложным? Тогда предлагаю минимум: попро­буйте избавиться от упреков. Вообще и совсем. При позывах на упреки за­меняйте их пожеланиями, предложениями без обвинительных оттенков. Или это еще сложнее? Тогда готовьтесь к волнам негативных эмоций, источ­ником которых будете вы сами. Цену конфликтов не определишь ни в рублях, ни в килограммах, ни в сантиметрах, а только в годах жизни, отнятых у себя и у ближнего.