Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын – ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау. Алдын – ала бақылау

Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.

Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:

1. есеп беруді тексеру;

2. үлгі;

3. тіркеу және есеп беру;

4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );

5. ережелер мен процедураларды орнату;

6. бюджеттер (қаржылық сметалар );

7. ұялту;

8. тәртіптік шаралар;

Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.

Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.

Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге айналады:

- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;

- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;

- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;

- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.

Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.

1. 
   Алдын-ала бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы
   
2. 
   Күнделікті бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы
   
3. 
   Бақылауды мәліметтермен қамтамасыз ету
   

1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005

2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006

3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006

4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005

5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005

Басқару кадрларын алуан түрлі белгілері бойынша бағалауға болады. Басқару деңгейі бойынша: жоғары, орташа, төменгі буындар.

Кәсіптік құрылымы бойынша: ауыл шаруашылық, өнеркәсіп кадрлары.

Басқару еңбегін мамандандыру бойынша: әкімшілік, экономикалық.

Білімі бойынша: жоғарғы, арнайы орта білімді, практиктер.

Орындайтын жұмысының күрделілігі және жауапкершілігі бойынша..........

Басқару жүйесіндегі қызметшілердің әрбір категориясы еңбек әрекетінің ерекшеліктеріне, кәсіптік даярлығына және даярлықты қайта өтуіне қарай сипатталады.

Басшылар- бұл тиісті ұжымға басшылық етушілер, басқару аппаратының немесе оның жеке буындарының жұмысын үйлестірушілер, қойылған міндетті орындау үшін ұжым қызметін бақылауды және реттеуді жүзеге асырушылар.

Басшы әкімшілік ролінде өз билігін пайдалана отырып, нормативтік актілерге сәйкес жүйедегі қозғалысты қамтамасыз етеді, ұйымда тиісінше тәртіп орнатады.

Басшы ұйымдастырушылық функцияны орындай отырып, бірлесіп жемісті еңбек ету үшін қажетті жағдай жасайды, басқару процесінде іс-әрекетін үйлестіреді.

Басшы кәсіби даярлықтан ойдағыдай өзі істейтін сала бойынша, білімі мен тәжірибесі жеткілікті маман ретінде өз функциясын орындағанда мақсатты дұрыс қоя білуі, оның жүзеге асырылу барысын жан-жақты талдауы және тиімді бағалауы тиіс.

Басшының тәрбиелік қызметінің мәні зор. Жақсы жолға қойылған тәрбие жұмысы жеке адамдар мен ұжымның ауызбірлігін, ынта-жігерін арттыра түседі, экономикалық-әлеуметтік прогресті жеделдетуге ықпал етеді.

Ұжымға жетекшілік ету сипатына қарай басшыларды- сызықтық, функционалдық деп бөледі.

Басшылық қызметті жүзеге асыруда оқшау шаруашылық бөлімшесіне жетекшілік ететін сызықтық басшылықтың айрықша ролі бар. Олардың әрқайсысы өзіне бекітілген басшылық аппараты арқылы қарамағындағы адамдардың жұмысын үйлестіріп қана қоймай, тиісті әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық, техникалық және адамгершілік алғы-шарттарды қалаптастыруға қатысты шешімдер қабылдап, өзі басқаратын барлық бөлімшедегі жұмыстың тиімділігін қамтамасыз етеді.

Функционалдық басшылық- бұл функционалдық басқарма қызмет, бөлімдер мен басқарудың барлық деңгеіндегі басқа да бөлімшелерге басшылық ету. Оның міндетіне басқарылатын объектілердегі параметрлерді өзгерту үшін сызықтық басшылыққа ұсыныс әзірлеу жатады.

Маман- бұл өндірістік немесе басқару сипатындағы жекелеген нақтылы қызмет мәселелеріне қатысты арнайы шешім нұсқаларын әзірлейтін қызметкерлер. Басқарма мамандары басқару функциясына және олардың кәсіптік әзірлігіне қарай жіктеледі. Ал, техникалық қызметшілер- бұл басшылар мен мамандарға қызмет көрсететін жұмыскерлер. Олар басқарудың жекелеген операциялары бойынша жіктеледі (кеңсе жұмыскерлер, курьер, кассир, т.б.).

Өндірістің барлық жүйесінде, барлық буындарында басқаруды кадрлар жүзеге асырады.

Ка др жұмысы дегеніміз, кадр саясатының мақсаты мен принциптерін жүзеге асыруды қамтамасыз етудің формалары, тәсілдері, бағыттары мен шарттары.

Кадрлармен жұмыс істеу жүйесіне кадрларды даярлау, орналастыру, пайдалану, мамандығын жетілдіру, орын ауысуын жоспарлау және резерв құру, аттетациялау, іскерлікпен жұмыс істеуін қамтамасыз ету, т.б. жатады. Оны ұйымдастырудың формалары мен тәсілдері басқару кадрлары категориясының ерекшеліктеріне қарай құрылады.

Өндірісті басқару кадрларымен жұмыс жүйесі бірнеше негізгі элементтерден құрылады. Әрбір органға ,буынға жүктелетін басқару функциясының көлемі мен сипатына қарай жалпы қызметшілер саны, олардың кәсіптік және лауазымдық құрамы айқындалады. Басқару кадрларымен жұмыс істеудің екінші элементі басқарма қызметшілерінің жекелеген категорияларының жауап беруге, тиісті талаптарын, яғни нені білу, нені істей алуын және сол лауазымдағы қызметкерлер қандай істі меңгере алатындығын айқындау болып саналады.

Кадрларды іріктеу- бұл негізгі қызмет талаптарына сай келетін адамдарды іздестіру және зерттеу процесі. Іріктеу процесі келксі элементтерден тұрады: бос қызметтердің сипаттмасы; бар кандидаттар туралы мәліметтерді жинау; кандидаттарды іріктеу жүйесін ойластыру (олардың қолайлы/қолайсыз сапаларын салыстыру); неғұрлым қолайлы үміткерлерді таңдау; кандидаттарды соңғы рет бағалау және таңдау; қызметкерлерді жұмысқа орналастыру

Басқару функциясы – бұл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмұнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі. Басқарудың мамандандырылған функциясының бірыңғай тұтас синтезделуін және интеграциялануын басшылық деп атайды.

Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері әкімшілік еңбекті атқарады. Бұл функция өте қиын, өйткені басшының алуан түрлі фактілерімен істес болуына тура келеді.

Басшы өзіне негізгі екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.

Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек құралдары мен заттарына, адамдардың еңбек әрекетінің сипатына сапалық өзгеріс енгізетіндігін ескеруі тиіс. Әрі мұның өзі жұмыскерлердің ынта ықыласына, талап – тілегі мен мотивтеріне терең ықпал етеді. Мұның өзі оның жұмысын қиындата түседі, өйткені білімді, білікті жұмыскерлерді басқару едәуір күрделі. Сонымен қоса басқару жұмысы біршама творчестволық, тартымды, әрі нәтижелі болады.

Басшы еңбегін тыңдауға түрткі болатын ықпалдар 16–кестеде келтірілген.

Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ету. Осы функциясын орындауы үшін, ол өзінің формальды өкілеттілігімен қоса, билігі болуы қажет. Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі.

Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себепкердің бірі. Осы проблемаларды шешу үшін басшының бірден-бір қолданатын құралы – билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету.

Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Ұйымдастыру жағдайында, мәселен, билік жүргізу қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты болатындығы оның формальды өкілеттігінің деңгейіне қарай емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді болса, оның билігі десоғұрлым көп болады.

Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар

(Эрлих бойынша) (18)

Экономикалық ықпалдар

Теріс ықпалдар – жазалаудан, талқылаудан, сөгістен қауіптену

Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады.

Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес формасы болады:

1. 
   Мәжбүр етуге негізделген билік.
   
2. 
   Көтермелеуге негізделген билік.
   
3. 
   Эксперттік билік.
   
4. 
   Эталондық билік (үлгі билігі).
   
5. 
   Заңды билік.
   

Әлеуметтік құндылықтың өзгеруіне байланысты ұйым басшыларының пікірінше, басшылық қызметте істейтіндерге, әріптестерге, сондай-ақ ұйым мүшелігінде жоқ адамдарға ықпал етудің ең тиімді жолы сендіру деп есептейді. Бірақ бұл тәсіл біршамабаяу әсер етеді.

3. Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, іске қабілетті адамдар жетекшілік етеді.

Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп, мақсатқа жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас орнататын адам қызметін айтады.

Топ қызметінде «жетекші» (лидер) ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, жетекшіні қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда жетекші тиісті рөл атқарады.

Әрине, топ жетекшісінің рөліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары, ұйымдастыру қызметінде тәжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне мүдделі, адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі өнеге көрсете білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс.

Жетекшінің екі түрі болады:

1. 
   Инструменттік жетекші – адамдар тобына міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатынжетекшіні көрсетеді.
   
2. 
   Эмоционалдық жетекші – бұл маңдай алды жақсы адам.
   

Бейресми топта жетекші болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай: жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілігі, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс аймағында еркін әрекет етуі және ықыластылығы. Жетекшіге дәл сипаттама беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен, кейбір бейресми ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында керісінше болуы мүмкін.

Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге жәрдемдесу, әрі оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыру үшін топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға жәрдемдеседі. Ол сарапшы (эксперт) ретінде қызмет етеді, ал адамдар қажет болған жағдайда одан ақыл-кеңес алады, топты сыртқы ортамен таныстырады, топ ішіндегі қарым-қатынасты реттейді.

Басшылық сипаты. X, Y теориясы

Адам факторына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі Д. Мак – Грегор болады. Ол өзінің жұртқа белгілі «Кәсіпорынның адамгершілік жақтары» кітабында басшылықтың өктемшілік (автократиялық) және либералдық (демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетеді. Ол жұмыскерлерге өктемшілік (автократиялық) басшылықты «X» теориясы деп атайды. Бұл теория бойынша өктемшіл басшылар өзінің қарамағындағылар туралы былайша ойлайды :

1. 
   Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады, олар әйтеуіребін тауып содан қашқақтауға тырысады.
   
2. 
   Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды бақылау, жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай күш –жігер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет.
   
3. 
   Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық етуі тиіс деп санайды; олар жаупкершіліктен тайсақтайды, бұларда атақ құмарлық деген онша байқала қоймайды.
   

Либерал (демократ) басшы «Y» теориясы бойынша мынадай қағиданы ұсынады:

1. 
   Адамға ойнау немесе демалу қажет болса, кез келген жұмысты орындау үшін ақыл-ой мен дене күшін жұмсау соншалықты қажет.
   
2. 
   Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту – күш–жігерді жұмылдырудың бірден бір құралы емес. Мақсаты шынайы түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне өзі басшылық ете алады.
   
3. 
   Мақсатқа берілгендік – соған жетуге байланысты мадақтау функциясы.
   
4. 
   Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік алып қана қоймай, соны орындауға тырысады.
   
5. 
   Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды іскерлікпен шешу – адамдарда көп кездесетін белгінің бірі.
   
6. 
   Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалдық потенциалы мен қабілеті жарым –жартылай ғана пайдаланылады.
   

Алайда, қазір «X» теориясы (қамшылау және алдау) іс жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде «қамшылау» менеджерлерге мүмкін емес, ал «алдау» саналы жұмыс істеудің бірден бір ықпалы болудан қалды. АҚШ-тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары «Y» теориясын ұстанады. Қазіргі басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды еңбекке ынталандыруды басты міндеті деп санауы тиіс.

Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын – «F» теориясын ұсынады. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың жапондық ерекшеліктеріне негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді, оның балалары қайда оқиды т. б.). жапон менеджерлерінің ерекшеліктері туралы жоғарыда толық айтылған.

Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1. 
   Басқару ұйымдарын құру
   
2. 
   Басқару нормасын қарастыру
   
3. 
   Өкілдікке семім көрсетуді талдау
   
4. 
   Билік беру өнерін талдау
   
5. 
   Ресми және бейресми топтардың дамуы және олардың жіктелуі