СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Анализ бизнеса и внешней среды, проводимый компанией на данном этапе, призван определить возможности торговли, потребности потребителей на раз­личных рынках и деловые способности фирмы, необходимые для их удовлетво­рения. Этот анализ, который часто называют оценкой ситуации, состоит из трех элементов: 1) оценка привлекательности розничных рынков, на которых

фирма конкурирует или может конкурировать, 2) оценка целей и деловых спо­собностей конкурентов, 3) оценка сильных и слабых сторон фирмы по отноше­нию к конкурентам (самоанализ).

ПРИМЕР 5.3 Битва с гигантами

Для того чтобы успешно конкурировать с об­щенациональными торговыми сетями, не­большие розничные компании предлагают целевым рыночным сегментам уникальные наборы товаров и услуг Toys «Я» Us и Wal-Mart заинтересованы в первую очередь в продаже хорошо известных игрушек по низ­ким ценам и позволяют производителям са­мим рекламировать товары Однако многие игрушки слишком сложны и внятно расска­зать об их особенностях в 30-секундном рек­ламном ролике невозможно Например, кон­структоры Playmobil продаются только через независимые игрушечные магазины, имею­щие специальные игровые площадки, на ко­торых дети и их родители могут познакомить­ся не только с рисунками на коробке, но и с их содержимым в действии Независимые торговцы рыболовными при­надлежностями конкурируют с гигантскими сетями магазинов низких цен и «специалис­тами» по продаже спортивных товаров с по­

мощью предлагаемых услуг В Сарасоте, штат Флорида, компания Mr.CB's Bart & Tackle в сотрудничестве с местными судовладельца­ми проводит семинары и предлагает недоро­гие морские путешествия Владельцы судов обеспечивают рыбакам-любителям выход в море, a Mr CB's снабжает их необходимыми снастями Фирма К & К True Value Hardware из Айовы работает с рыболовами, которые предпочитают приманки собственного изго­товления В магазине они могут найти все не­обходимые для этого материалы заготовки для блесен 14 размеров, нити 40 расцветок, куриные перья, олений мех, грузила, крючки ит д

Второй этап стратегического планирования предусматривает определение по­тенциальных возможностей фирмы. Мы рассматривали примеры таких возмож­ностей в анализе розничных рынков (см. рис. 5.1) и стратегий роста (см. рис. 5.4).

На третьем этапе стратегического планирования производится оценка возмож­ностей, определенных на предыдущем шаге. Розничный торговец анализирует потенциал создания устойчивого конкурентного преимущества и получения прибыли в долгосрочной перспективе для каждого из рассматриваемых вариан­тов. Торговая фирма должна сконцентрировать внимание на тех возможностях, реализация которых предполагает наиболее полное использование ее сильных сторон — конкурентных преимуществ. Например, специализация на распреде­лении — один из источников конкурентного преимущества Wal-Mart. Поэто­му эта компания будет в первую очередь рассматривать возможности, требую­щие высокоэффективных систем распределения продукции.

После оценки стратегических вариантов развития для каждого из них опреде­ляются задачи компании. Общая цель фирмы излагается в заявлении о миссии компании. Конкретные задачи — это показатели, позволяющие отслеживать движение фирмы по направлению к общей цели. Они несут в себе три составля­ющие. Первая — желаемые показатели деятельности, включая численные, вто­рая — период времени, отводимый на решение задач, третья — необходимый объем инвестиций. Как правило, деятельность фирмы оценивается по финансо­

вым критериям, таким как норма возврата инвестиций, объем продаж, прибыль. В настоящее время приобретает популярность постановка задачи завоевания определенной доли рынка. Многие исследователи утверждают, что данный по­казатель более предпочтителен, чем финансовые критерии, основанные на бух­галтерской отчетности (на которую огромное влияние оказывает способ веде­ния бухгалтерского учета).

Этап 5. Разработка торговли-микс для внедрения стратегии

На пятом этапе стратегического планирования для каждого варианта разраба­тывается набор элементов торговли-микс (более подробно мы рассмотрим их в частях Ш и IV).

На завершающем этапе стратегического планирования производится оценка результатов реализации стратегии компании Если компания выполнила постав­ленные задачи, необходимость внесения в нее каких-либо изменений отсутству­ет В противном случае требуется повторный анализ, который, как правило, начинается с оценки программ внедрения, однако в его ходе может выясниться, что требуется пересмотр стратегии (или даже миссии) фирмы. В этом случае начинается новый процесс стратегического планирования, включая и новую оценку ситуации

Представленный на рис. 5 5 процесс планирования предполагает последова­тельное принятие стратегических решений. Компания оценивает ситуацию, оп­ределяет стратегические альтернативы, оценивает их, формулирует задачи, рас­пределяет ресурсы, планирует реализацию стратегии и, наконец, анализирует исполнение планов и вносит необходимые коррективы. Однако в реальных ус­ловиях все рассмотренные нами этапы проходятся параллельно. Например, в ходе оценки ситуации может быть обнаружена возможность, которой логично будет воспользоваться, хотя она и не указана в заявлении о миссии компании. Разработка плана реализации стратегии может показать, что фирме следует увеличить ресурсы, направляемые на решение поставленных задач. Ей необхо­димо либо изменить цели, либо привлечь дополнительные ресурсы, либо отка­заться от данного варианта действий.

Стратегическое планирование — перманентный процесс. Каждый день роз­ничные торговцы оценивают текущую ситуацию, анализируют тенденции в сти­лях жизни потребителей, изучают новые технологии и отслеживают действия конкурентов. Однако они отнюдь не изменяют принятую стратегию каждый год или каждые шесть месяцев. Стратегия и уж тем более миссия компании пере­сматриваются только тогда, когда во внешней среде происходят значительные перемены или существенно трансформируются деловые способности фирмы. Радикальный пересмотр стратегии требует значительного времени (год, а то и

два), участия в нем сотрудников компании всех уровней, а окончательное реше­ние принимают менеджеры высшего звена.

В долгосрочной перспективе результаты деятельности розничного торговца во многом определяются его стратегией. Стратегия компании призвана координи­ровать усилия всех сотрудников фирмы, указывать путь, по которому она следу­ет, целевые рынки компании и формы обслуживания покупателей, способы дос­тижения устойчивых конкурентных преимуществ Разработка стратегии предполагает выбор одного из вариантов развития ком­пании. проникновение на рынок, расширение рынка, развитие новых формы торговли и диверсификацию. Один из вариантов стратегии расширения рын­ка — внешняя экспансия.

Процесс стратегического планирования представляет собой последователь­ность шагов, включающую в себя детальный анализ 1) внешней среды, в кото­рой оперирует торговая компания, и 2) уникальных деловых способностей, ко­торыми она обладает. На его основе розничный торговец оценивает имеющиеся стратегические варианты развития компании.

ВОПРОСЫ

1. Почему розничному торговцу необходимо изложение стратегии торговли?

2 Какие преимущества получает торговая компания, периодически пересмат­ривающая свою стратегию?

3 Какими конкурентными преимуществами обладает компания McDonald's?

4. Приведите пример розничного торговца, стратегия которого состоит в осво­ении новой формы торговли.

5. Многие эксперты сходятся во мнении, что в 1990-х гг. основой для создания устойчивого конкурентного преимущества является повышение уровня об­служивания покупателей. Что должен сделать обычный продовольственный магазин для улучшения обслуживания покупателей?

6. Конкурирующий магазин спортивных товаров расположен в торговом цент­ре, а ваш, более крупный, на одной из не очень оживленных улиц. Как вы построите элементы торговли-микс, чтобы лишить конкурента преимуще­ства в расположении?

Richard Baum, «Gymboree Corporation» (New York: Goldman, Sachs & Company, May 5, 1993).

Годовой отчет Spiegel, Inc. за 1992 г. Большая часть продаж Spiegel происходит за счет каталогов, выпускаемых раз в полгода, однако компания использует специальные катало­ги для отдельных рынков и имеет несколько розничных магазинов. David Bolotsky and Matthew Fassler, «Exploring the Future of Hard Goods Specialty Retailing» (New York Goldman, Sachs & Company, June 15,1993), pp 2-4 Годовой отчет Family Dollar за 1988 г Служба почтовой экспресс-доставки

6

ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

ничной торговли (мы рассказывали о ней в гл. 5) принимают в основном руково­дители высшего звена' исполнительный директор, президент, вице-президенты и (в акционерных обществах) совет директоров, представляющий интересы ак­ционеров.

Ответственность за исполнение стратегических планов, задачи по закупкам товаров и управлению магазинами возлагаются на оперативных менеджеров, принимающих решения, от которых напрямую зависят показатели деятельности фирмы

Административные менеджеры занимаются составлением планов, разработ­кой различных процедур и предоставлением информации в помощь оперативным менеджерам Административную поддержку обеспечивают специалисты по уп­равлению персоналом, финансам, бухгалтерскому учету, информационным сис­темам управления, рекламе и маркетинговым исследованиям

Организационная структура должна соответствовать стратегии фирмы Напри­мер, компании Circuit City и Price /Costco, ориентирующиеся на чувствитель­ных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ В стремлении минимизировать количество управляющих, боль­шинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире Такая централизация является очень эффективной в том слу­чае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики

С другой стороны, потребители, приобретающие самую модную одежду, не столь чувствительны к цене, а их вкусы — сугубо индивидуальны Розничные торговцы, ориентирующиеся на подобных привередливых покупателей, как пра­вило, имеют большой штат сотрудников Большинство решений в данном слу­чае принимается на уровне магазина В таких децентрализованных структурах затраты на персонал выше, но они позволяют повысить объем продаж благодаря тому, что предложение товаров и услуг соответствует потребностям конкрет­ных локальных рынков

Кроме того, организационные структуры торговых фирм варьируются в зави­симости от типа и размера самой компании Структура компании, управляю­щей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети

В небольших магазинах с неглубоким ассортиментом весь штат порой состоит из владельца-менеджера-продавца в одном лице, который по мере роста объема продаж нанимает дополнительных работников В небольших фирмах процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывает особых затрудне­ний Владелец, он же менеджер, просто назначает задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников не­много, поэтому специализация практически отсутствует Каждый должен уметь

выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.

С ростом объема продаж возрастает потребность в специализации управлен­ческой деятельности, и тогда владелец нанимает помощников Типичное в таком случае разделение обязанностей по управлению магазином и управлению това­ром представлено на рис. 6.2. Выполнение стратегических задач остается за вла­дельцем фирмы Менеджер магазина может выполнять и иные задачи, кроме пе­речисленных в п. 3 рис. 6.2, в частности отвечать за распределение товаров и за управление персоналом. Задачи финансового контроля владелец обычно возлага­ет на специализированную фирму или приглашает бухгалтера.

Организация региональных сетей универмагов

В отличие от небольших торговцев управление торговыми сетями носит доволь­но сложный характер Менеджерам приходится контролировать объекты, гео­графически находящиеся на порядочном удалении друг от друга. Мы расска­жем об организации крупного торговца с большим числом отделений на примере компании Rich's (региональная сеть универмагов со штаб-квартирой в Атлан­те, штат Джорджия).

Американские универмаги традиционно являлись семейными предприятия­ми, что предопределило особенности их организации — руководящие должнос­ти распределялись в соответствии с пожеланиями занятых в бизнесе членов семьи. Однако в 1930-х гг. большинство универмагов перешло на более рацио­нальную организационную структуру, в которой работники объединяются по сферам деятельности: стратегической, управлению товаром, управлению мага­зинами и управлению персоналом

На рис. 6.3 изображена структура компании Rich's. У основной массы регио­нальных сетей универмагов организационная структура выглядит почт> так же:

вице-президенты ', ответственные за конкретные товары, магазины и админист­ративные задачи, подчиняются председателю правления и президенту фирмы.

Большинство менеджеров и работников подразделений работают в магази­нах, разбросанных по всему географическому региону, в котором могут быть один-два распределительных центра. Руководители высшего звена (старшие ме­неджеры) и работники товарного отдела, отдела кадров и маркетинга работают в штаб-квартире фирмы.

На рис. 6.4 представлена детальная структура товарного отдела Rich's. Каж­дый вице-президент отвечает за конкретные категории товаров и подчиняется непосредственно председателю (члену совета директоров) — руководителю, от­ветственному за все, связанное с товаром, операции.

Ключевыми менеджерами товарного отдела являются специалисты по закуп­кам. Каждый из них отвечает за свою товарную категорию, например одежду для девочек размеров от 7 до 14 или товары для грудных детей У специалиста по закупкам могут быть один-два помощника, находящихся либо в его подчинении, либо на том же уровне организационной структуры. Специалисты по закупкам отбирают товары и устанавливают на них цены Они определяют, что будет хра­ниться и продаваться в каждом магазине, и несут ответственность за прибыли и убытки, связанные с их деятельностью.

торговый отдел. Торговый отдел отвечает за деятельность магазинов, включая продажу товаров и предоставление сервисных услуг. За каждый магазин отве­чает менеджер, или управляющий.

На рис. 6.5 изображена организационная структура магазина Rich's Менед­жеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представле­ние товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского серви­са, а директору, в свою очередь, старшие менеджеры по сбыту, менеджеры по сбыту и продавцы Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина Например, менеджер по сбыту контролирует работу отделов, в которых продаются кухонные принадлежности и утварь, подарки и фарфор, в то время как старший менеджер отвечает за работу всех расположенных на одном из этажей магазина отделов.

Как видно из рис. 6.5, в каждом магазине есть два административных руко-, водителя менеджер по персоналу и административный директор. В обязанно­сти менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбы­ту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров,

• В США так называют некоторых представителей высшего руководства компаний; правда, в некоторых фирмах их считают на сотни.

некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подар­ков) и вопросы аренды, например размещение в магазине небольшого рестора­на или салона-парикмахерской.

ровано корпоративным менеджерам, а не географически разбросанным регио­нальным, районным менеджерам и управляющим магазинами.

Большинство общенациональных и крупных региональных сетей специали­зированных магазинов и магазинов сниженных цен имеют гораздо более цент­рализованную структуру, чем Federated Department Stores (в компаниях The Gap, The Limited и Wat-Mart все решения, связанные с товаром, принимаются в штаб-квартирах фирм).

Тем не менее и в централизованных, и в децентрализованных организациях управление магазинами построено практически одинаково. Дело в том, что и там, и там магазины сильно удалены друг от друга географически. В The Gap за деятельность магазинов отвечает один человек, а в более децентрализованной Federated Department Stores — семь. Но The Gap, у которой 1000 магазинов, требуется больше уровней управления (четыре зональных вице-президента, 18 региональных и 195 районных менеджеров), чем, скажем, Rich's, у которой всего 40 магазинов.