Характеристики правильно выбранных целей

Разумно выбранные цели маркетинга должны быть:

• 
  четкими и ясными, не содержать длинных фраз и утверждений;
  
• 
  представлены в письменной форме, чтобы облегчить коммуникацию;
  
• 
  определены во времени и по территории;
  
• 
  выражены в количественной форме, поддающейся измерению;
  
• 
  согласованы с широкими целями фирмы;
  
• 
  реальными, но не легкими, чтобы создать мотивацию;
  
• 
  реализуемыми, что означает наличие средств, необходимых для их достижения.
  

Выбрать цель - это одно дело: знать. как ее достичь - совсем другое. Одна и та же цель может быть достигнута различными способами.

• 
  Увеличение выручки на 10% может быть обеспечено, например, повышением средней цены, расширением глобального спроса благодаря снижению цены или увеличением доли рынка без изменения цены путем интенсивной рекламы и мер по стимулированию сбыта.
  

Так, если цель состоит в том, чтобы, используя стратегию проникновения без изменения содержания портфеля товаров, увеличить выручку на конкретном рынке товара на 10%, фирма может рассмотреть такие варианты стратегического пути:

• 
  применяя меры по стимулированию сбыта, воздействовать на тех, кто еще не пользуется товаром, чтобы добиться пробной закупки;
  
• 
  побудить нерегулярных пользователей стать приверженцами товара, предложив им абонемент, дающий право на скидку;
  
• 
  увеличить разовое потребление товара, предложив более крупную расфасовку.
  

• 
  заполнить пробелы в существующей гамме;
  
• 
  создать новые товары для сегментов, принадлежащих смежным, еще не охваченным секторам;
  
• 
  систематически увеличивать количество марок, чтобы охватить весь рынок;
  
• 
  приобрести фирму, выпускающую товары, дополняющие имеющуюся гамму;
  
• 
  приобрести лицензию на выпуск дополняющего товара, который будет продаваться под маркой фирмы.
  

• 
  расширить территорию продаж, создав, например, коммерческую сеть в другой стране, где потребление соответствующего товара ниже, чем на национальном рынке;
  
• 
  повысить интенсивность сбыта, увеличив число потенциальных клиентов, регулярно посещаемых торговыми представителями;
  
• 
  увеличить заметность товара на полках крупных магазинов.
  

Необходимо обосновать стратегический выбор фирмы, сделанный с учетом всех рассмотренных вариантов. Изложение стратегии - это обобщающий документ, который должен уточнить способ достижения поставленных целей. Он ориентирует действия не только в сфере маркетинга, но и в производстве, НИОКР и в финансовой службе. Данный документ служит базой на всех последующих этапах процесса планирования. Изложение стратегии должно содержать следующие элементы:

— определение одного или нескольких целевых сегментов;

— избранное позиционирование относительно приоритетных конкурентов;

— требования к гамме товаров;

— каналы сбыта;

— цены и условия продаж;

— торговый персонал, его задачи и организация;

— реклама и стимулирование сбыта;

— послепродажное обслуживание, гарантии, услуги;

— исследование рынков.

Этот документ, объемом не более З-4 страниц. представляется на одобрение высшему руководству фирмы.

При выборе стратегии полезно пользоваться некоторыми простыми правилами, заимствованными из военной стратегии.

• 
  Осуществимость: оцени требуемые ресурсы и ограничения.
  
• 
  Сила: стремись всегда иметь преимущество в силе.
  
• 
  Концентрация: избегай распыления сил.
  
• 
  Синергия: обеспечь координацию и согласованность действий.
  
• 
  Гибкость: будь готов к неожиданностям.
  
• 
  Экономность: не растрачивай ограниченные ресурсы.
  

После того как направление действий определено, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому компоненту комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета.

Достижение цели предполагает наличие компетентных кадровых ресурсов, действующих в рамках подготовленной структуры. Наличие плана позволяет предусмотреть набор недостающего персонала или повышение квалификации имеющихся сотрудников. План может включать также перестройку структуры фирмы. например переход к системе управляющего товаром.

Программа действий содержит подробное описание всех мероприятий. которые НУЖНО выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом. фиксирующим распределение ответственности и обязанностей между исполнителями программы. Эта программа служит основанием для разработки бюджета маркетинга, который после его одобрения руководством фирмы становится по сути ведомостью доходов и расходов. Структура бюджета и порядок его составления поясняется табл. 14.2.

Таблица 14.2. Структура предварительной ведомости доходов и расходов.

Планирование может осуществляться различными способами. Принятая процедура должна быть простой, но охватывать всю фирму, прежде всего тех, кому будет поручено выполнять соответствующий план. Чаще всего она состоит из двух этапов:

• 
  руководители подразделений, управляющие товарами и марками определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительной дирекции и совету директоров;
  
• 
  исполнительная дирекция и совет директоров анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.
  

• 
  В этом одна из причин, по которым план стратегического маркетинга должен представлять собой письменный документ: он имеет значение контракта, определяющего обязанности каждого руководителя по введению в действие средств, необходимых для реализации поставленной цели. Чтобы стать эффективным, план маркетинга должен:
  

• 
  быть достаточно стандартизованным, что облегчит его редактирование, обсуждение и апробацию;
  
• 
  предусматривать запасные варианты и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда принятые гипотезы не подтвердились;
  
• 
  включать систематический пересмотр в заданные моменты времени с осуществлением необходимой коррекции;
  
• 
  рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий базовые цели и избранную политику, но гибко адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных прогнозов (Thuillier, 1987, р. 25).
  

Стратегический план маркетинга должен периодически пересматриваться, чтобы адаптировать бюджет с учетом новейших данных. Обычно удовлетворительное слежение за выполнением плана достигается при ежемесячном сопоставлении целей и достигнутых результатов. Оценка плана в целом может проводиться ежеквартально.

Проводя анализ целей, бывает полезно оценить расхождение между ожидаемыми показа гелями при реализации гипотезы «естественного» роста (Thuillier, 1987, р. 130) и желаемыми показателями, соответствующими гипотезе оптимального роста. Обе эти гипотезы иллюстрируются рис. 14.1.

• 
  «Естественные» показатели соответствуют результатам, которые будут получены при сохранении тенденций товаров и рынков, при отсутствии серьезных попыток повышения эффективности.
  
• 
  Желаемые показатели соответствует реализации приоритетных целей фирмы и конкретных задач, стоящих перед ней.
  

Как видно из рис. 14.1, расхождение между сравниваемыми уровнями может быть разделено на операционное и стратегическое.

• 
  Операционное расхождение отражает имеющийся потенциал улучшения существующих товаров и рынков, который может быть реализован при осуществлении стратегии рационализации, снижающей издержки и/или повышающей эффективность маркетинга, но не изменяющей структуры фирменного портфеля.
  
• 
  Стратегическое расхождение может быть ликвидировано только с помощью новых товаров, новых рынков, экспорта, диверсификации, интеграции и т.д.
  

Полезность стратегического планирования является предметом постоянных дискуссии. Еще недавно отделы планирования имели высокий престиж. Сегодня ответственные за стратегическое планирование склонны скорее преуменьшать свою роль. Последствия крупных непредвиденных потрясений типа двух нефтяных кризисов 70-х годов, войны в Персидском заливе, экономических революции в Центральной Европе и России обнаружили слабости и ограничения жесткого планирования. В условиях стабильности оно действует прекрасно, но перед лицом неопределенности, турбулентности, неожиданных изменении на рынках руководители фирмы с подозрением смотрят на прогнозы выручки и прибыли, представляемые бизнес-единицами.

Необходимость разработки стратегии в трудных и неопределенных условиях не должна служить причиной отказа от структурного планирования. Планирование - необходимое условие существования фирмы. Чтобы повысить его эффективность, целесообразно прибегнуть к проверке предлагаемого плана на устойчивость (Gilbreath, 1987).

Перед тем как быть принятым, опытный образец должен пройти серию лабораторных испытаний, включая испытание «на тряску». Предлагается аналогично поступать и со стратегическим планом: его нужно как следует « потрясти», прежде чем допустить к той жестокой проверке, которой его неизбежно подвергнут рынок и конкуренты. Дэи (Day, 1986, р. 63-68) предлагает включить в эту проверку семь следующих вопросов.

• 
  Целесообразность. Представляет ли план или проект реальное и устойчивое конкурентное преимущество?
  
• 
  Обоснованность. Являются ли гипотезы, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?
  
• 
  Осуществимость. Обладаем ли мы необходимыми ресурсами и целеустремленностью?
  
• 
  Согласованность. Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам среды?
  
• 
  Уязвимость. Каков уровень риска и какие факторы определяют успех или поражение?
  

• 
  
  жүктеу/скачать 5.98 Mb.
  
  Достарыңызбен бөлісу: