УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИЙ

УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИЙ

Способность проводить изменения и управлять ими адекватно требованиям внешней среды – обязательное условие успешности любой компании на российском рынке. Из-за глобального роста инноваций в сфере производства и потребления становится все актуальнее проблема взаимовлияния нововведений и человеческих ресурсов. Опыт отечественных и зарубежных предприятий показывает, что невозможно добиться успеха нововведения без учета сопротивления персонала организации, его причин, их нейтрализации.

Цель исследования – изучение проблемы управления сопротивлением персонала в условиях инноваций. В работе рассмотрены основные причины сопротивления нововведениям, методы преодоления сопротивлений, а также проанализирован опыт российских компаний по управлению сопротивлением персонала в условиях инноваций.

Организационное нововведение (инновация) – целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемое в своих основных чертах (А.И. Пригожин).

Опыт российских компаний показывает, что сопротивление нововведениям неизбежно, даже если изменение несет в себе очевидную пользу для работников и организации в целом. Причины сопротивления можно объединить в три группы: психологические (чувство неуверенности, недоверия, боязнь перемен), социальные (отрицательное отношение к новаторам, давление коллектива, боязнь потерять свой статус, нежелание менять устоявшиеся нормы) и экономические (опасение негативных экономических последствий).

Для успешности нововведения руководитель должен владеть основными методами по преодолению сопротивления персонала. Самыми эффективными и необходимыми методами, на наш взгляд, являются: подготовка детального плана нововведения, разъяснение и обучение, вовлеченность и делегирование ответственности, «инициатива снизу», поддержка со стороны авторитетных членов организации, целенаправленное повышение авторитета участников нововведений, «реклама новшества» и др.

Также мы проанализировали опыт российских компаний по проблеме управления сопротивлением. Были рассмотрены различные, «полярные» примеры: от отрицательных, когда при проведении изменения руководство не учло негативную реакцию персонала и не предприняло никаких мер по ее уменьшению (пример телекоммуникационной компании г. Тюмени), до положительных, когда повышение инновационной готовности и активности персонала – приоритетная задача и основа кадровой политики организации (корпорация ДЭК, корпорации «Энергомаш»). Эти примеры конкретизируют теоретический материал и подтверждают необходимость целенаправленной работы с персоналом при проведении нововведений.

Можно сделать вывод, что от правильного управления сопротивлением изменениям зависит и успешность самих нововведений, и социально-психологический климат в организации, и отношение к руководству, и многие другие характеристики организации. Также важно отметить, что методы по снижению сопротивления необходимо применять не изолировано, в виде краткосрочных мероприятий, а в совокупности, систематически и последовательно. Если нововведения – это, прежде всего, долгосрочные изменения, то и работа с персоналом должна стать неотъемлемой частью всей системы управления.

Также мы считаем, что необходимо желание и настойчивое стремление к изменениям со стороны самого руководства. Можно процитировать Е. Борисову: «Почему же нам так трудно преодолевать их сопротивление и нежелание меняться? Быть может потому, что сами мы меняться не хотим...».

А.М. Аннамурадова

ПРОБЛЕМЫ КУЛЬТУРЫ КОММУНИКАЦИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Проникновение культуры в процесс организации бизнеса, использование достижений культуры вообще и экономической в частности, значительно обогащают и повышают эффективность предпринимательской деятельности. Для эффективного развития международного сотрудничества в экономической сфере как на микро- (межфирменном), так и на макро- (межгосударственном) уровне необходимо обеспечить достижение высокого уровня коммуникативных связей. Для успешной коммуникации недостаточно овладеть только языковым кодом. Необходимо понять социокультурный код сообщества, на языке которого осуществляется коммуникация, те знания и представления, которые хранятся в его «когнитивной базе» – совокупности знаний и представлений, общих для всех членов данного сообщества. Поведение людей, принадлежащих к другим культурам, вовсе не является чем-то непредсказуемым, оно поддается изучению и прогнозированию.

Для выработки положительного отношения к межкультурным различиям нужно преодолеть культурную замкнутость, порождающую негативные реакции. Адаптация и интеграция в чужую культуру основываются не столько на знании языка, обычаев, норм и ценностей, сколько на личной заинтересованности в понимании ее ценностей и установок, тесном эмоциональном контакте с ее представителями.

В основе культуры коммуникаций, как известно, лежит культура делового общения. Недостаточное внимание в системе международного менеджмента к коммуникативному миксу, в котором культура и, в частности, экономическая культура занимает определенное место, может привести к снижению эффективности функционирования международных организаций и экономических систем в целом. Результаты многочисленных отечественных и зарубежных исследований в этой области позволяют выделить некоторые проблемы деловой коммуникации, возникающие вследствие игнорирования фактора культуры общения и приводящие к снижению эффективность предпринимательской деятельности. Среди них:

1. 
   Отсутствие какой-либо модели делового общения при осуществлении предпринимательской деятельности. В этом случае не учитывается тот факт, что организация или фирма не может функционировать без общения. Именно оно связывает деловые организации с другими субъектами рыночной сети и побуждает персонал к действию. Использование моделей делового общения позволяет оптимизировать процесс бизнес-коммуникаций, а культура его организации способствует более эффективной реализации коммуникаций.
   
2. 
   Неопределенность, неоднозначность и расплывчатость целей делового общения. В этом случае упускается главная цель делового общения и назначение информации в бизнесе.
   
3. 
   Низкий уровень управленческой культуры участников бизнес-процесса, непонимание своих обязанностей, своего назначения. В этом случае особое внимание должно уделяться достижению и поддержанию возможно полной информированности работников организации (фирмы), какой бы уровень иерархии в структуре управления они не занимали.
   
4. 
   Отрицание связи между эффективностью деятельности и уровнем общения между группами и подразделениями организации. Необходимо осознавать, что управленческие и рабочие группы, хотя и различаются по уровню ответственности и власти, должны общаться между собой; взаимодействие групп, опосредованных общей целью, основано на общении; общение способствует профилактике конфликтов между субъектами маркетинговой системы.
   

Учет и успешное разрешение перечисленных проблем могут, во-первых, быть основой для определения главных направлений развития культуры организации бизнеса, и, во-вторых, повлиять на выбор подходов к формированию системы деловых коммуникаций организациями, работающими на международных рынках.

А.В. Ульянова

НОУ ВПО «Таганрогский институт управления и экономики»,
экономический факультет, 5 к.
Научный руководитель: доц. И.А. Янкина

жүктеу/скачать 2.82 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: