Глава вторая, рассказывающая, как легенда о манкуртах нашла современное продолжение

Глава вторая, рассказывающая, как легенда о манкуртах нашла современное продолжение

Ларец без секрета

Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ниче­го странного в цехе, сопровождающий недоуменно уста­вился на меня.

– Что-нибудь случилось? – осведомился он.

Я показал на плакат.

– Что это?

– Это? – переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два – четыре или что лошади кушают овес.– Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! – сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.

Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы «Ниссан». Он звучал не столь знакомо, но содержал одинаковый смысл: «Предприятие это кадры!»

В одной из судостроительных компаний на торжест­вах по поводу спуска на воду только что построенного судна я воспользовался присутствием сразу нескольких членов совета директоров – высшего коллегиального органа ком­пании – и задал вопрос:

– Кто в совете помимо председателя и президента самый главный?

– Все члены совета директоров равны между собой,– последовал ответ.

– С формальной точки зрения так это, наверное, и есть,– не сдавался я.– Но все же, кто из вас самый влия­тельный?

Руководители компании, не сговариваясь, сказали:

– Тот, кто ведает кадрами.

В голубых отутюженных курточках, украшенных эмбле­мой электронного концерна «Мацусита дэнки», кадры у конвейера, на котором собирались телевизоры, выглядели близнецами. Если б не фамилии, вышитые оранжевыми нитками над левым кармашком курточек, близнецов не рас­познал бы, наверное, и мастер, который время от времени подходил к рабочим. Каждые десять секунд голубые курточки снимали с конвейерной ленты ощетинившиеся мель­чайшими проводками панели и клали перед собой. Восем­надцать аккуратно подстриженных черных голов скло­нялись над панелями, что-то припаивали или привинчива­ли к ним, и руки опять взлетали над конвейером, чтобы поло­жить панели обратно на ленту и взять новые. Синхрон­ностью и точностью движений рабочие напоминали хорошо вышколенный кордебалет на сцене первоклассного театра, гребцов в лодке, финиширующих в решающем заезде.

– Производительность труда в концерне «Мацусита дэнки» выше, чем на любом аналогичном предприятии Соединенных Штатов или Западной Европы,– сказал соп­ровождающий и не без гордости добавил: – Наши телеви­зоры выходят из строя в 16 раз реже, нежели любые другие в мире.

Почти полтора часа продолжалась в цехе наша съемка. В глаза рабочим светили юпитеры. Кинооператор прибли­жал объектив камеры чуть ли не к самым лицам. Но нас буд­то и не видели. Никто не сделал лишнего жеста. Никто ни разу не отвернулся от конвейера, не произнес ни единого слова, не улыбнулся. И здесь я понял, насколько правы японские менеджеры, уподобившие средневековым алхи­микам тех западных журналистов, экономистов, социоло­гов, которые пытались выискать только в передовой техно­логии и новейшем оборудовании разгадку более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, япон­ских темпов роста экономики и производительности труда, причины более высокого качества продукции.

Я наблюдал за голубыми курточками у сборочного конвейера и думал: ларец-то, хранящий японскую тайну, открывается, вероятно, очень просто. Достаточно соотнести увиденные в цехах «Мацусита дэнки» и «Ниссан» конвейе­ры и плакаты над ними с тем, что написано в японских учеб­никах менеджмента, чтобы суметь легко откинуть крышку ларца. «Увеличение продуктивности производства,– чи­таем в одном из таких учебников,– достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индиви­дуальных усилий и предоставление работающим побуди­тельных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще,– резюмировалось в учебнике,– увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов».

Японские менеджеры раньше, чем их американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся.

– Нет, нет, мы не стали исповедовать марксизм! – Рюити Хасимото, известный в Японии теоретик менеджмента, всплеснул руками и громко рассмеялся.– Мы попросту увидели, что, несмотря на тяжелейшие испыта­ния – одна лишь вторая мировая война чего стоила! – социализм, Советский Союз все же выжили. Более того, ваша страна кое в чем превзошла Америку! – По тону, с каким говорил менеджер, казалось, что, изумившись однажды, менеджер так и остался ошарашенным навсег­да.– В отличие от России в Америке население утратило доверие к правительству,– принялся перечислять мой собе­седник те «кое-что», где социализм оказался сильнее,– нет надежды на решение вопроса о преступности, углуб­ляется кризис больших городов, увеличивается безрабо­тица, растут инфляция и дефицит государственного бюд­жета...– Хасимото вдруг смолк и совершенно неожиданно рассмеялся снова, на сей раз несколько неуверенно – «кое-что» превращалось во внушительный список.– Коро­че говоря,– заторопился менеджер подвести итог,– глав­ный для социализма постулат о рабочем, как о первой производительной силе, действен, сделали вывод мы,– Хасимото ткнул себя пальцем в грудь,– и решили взять этот вывод на вооружение.

Разговор с менеджером начался с моего вопроса, поче­му американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудова­ние и только потом в персонал, тогда как японский бизнес­мен – прежде в персонал, а уж затем в капитальное строи­тельство, технологию и оборудование. Рюити Хасимото долго работал на телевидении до того, как занялся пробле­мами организации производства. Вероятно, незабытые им еще традиции журналистской солидарности побудили к обстоятельному и откровенному разговору со мной.

– Нынешняя научно-техническая революция требу­ет,– сказал Хасимото,– максимального использования че­ловеческих способностей, знаний, энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было принудить силой. Но думать силой не принудишь, причем думать так, чтобы это было полезно производству и выгодно фирме.– Собеседник развел рука­ми, что должно было, судя по всему, означать: такова реальность и тут уж ничего не поделать, и продолжил: – Следовательно, не принудишь персонал приводить в движе­ние роботы, так называемые «безлюдные заводы», разра­батывать программы для компьютеров. Вы правильно счи­таете: главная производительная сила, действительно, ра­бочий.– Менеджер одобрительно кивнул мне.– Значит, надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться,– пояснил Хасимото.– Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются нена­прасными и прибыль многократно увеличивается,– под­черкнул менеджер.

Ссылка на ленинскую мысль, что рабочий, трудящийся – главная производительная сила всего человечества, была, вероятно, кокетством. «Смотрите, каких широких взглядов придерживается японский менеджер!» – тщился, думается мне, продемонстрировать Хасимото. По сущест­ву же он пересказал содержание известных американских теорий: Д. Макгрегора «о внутренней мотивации участни­ков производства» и Р. Ликерта «об участии работников в производстве». Первая теория проповедует необходимость и возможность, используя вместо кнута пряник, заставить рабочего усердно трудиться на капиталиста по собственно­му убеждению. Другая доктрина утверждает, что там, где осуществлен принцип «коллективного участия» управляю­щих и рабочих в решении всех вопросов производства, до­стигается преданность персонала* предприятию и, следо­вательно, повышается продуктивность производства.

В «Мацусита дэнки» увековечен в бронзе японский писа­тель и общественный деятель XIX века Сёдзан Сакума. Его бюст на территории штаб-квартиры электронного концерна кажется случайным. Но так представляется человеку не­посвященному. Основатель и в течение долгих лет едино­личный глава концерна Коносукэ Мацусита считал Сакуму своим духовным отцом и всегда следовал его идеям. Вот одна из заповедей Сакумы: «Лишь после того как мы искус­но овладеем всем тем, что блестяще использует враг, мы сможем говорить о победе над ним».

В нынешней Японии слова Сакумы истолковывают сле­дующим образом: «Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совер­шеннее, чем это было раньше». Подобной стратегии япон­ские предприниматели придерживаются в отношении не только научно-технических новинок, но и организацион­но-идеологических методов эксплуатации трудящихся, ко­торые изобретаются за рубежом. Именно в Японии наибо­лее полное воплощение обрели теории «о внутренней моти­вации участников производства» и «об участии работников в производстве», сочиненные в США.

Следуя назиданиям Сакумы, японские предприниматели не прочь использовать в своих идеологических целях и не­которые положения марксистской науки. Учитывая тягу трудящихся к марксизму, они демагогически заявляют, что тоже верят в него и якобы стремятся осуществить на практике братство труда и капитала. Но дальше демаго­гического признания трудящихся главной производительной силой японские предприниматели не могут пойти. Следую­щий шаг подвел бы к выводу о необходимости изба­виться от капиталистических порядков.

Лоботомия по-японски

...Непрерывно и безостановочно,

Подобно струям фонтана,

Пошлем всего мира народам

Продукт наших рук и ума.

Как прилив неистощимый,

Расти, промышленность, расти, расти,

«Мацусита дэнки», «Мацусита дэнки»!

Президенты фирм поют гимны, обратившись к фир­менным знаменам, хранящимся в их кабинетах.

Затем рабочие, инженеры, служащие и, разумеется, пре­зиденты декламируют заповеди. Заповеди у каждой фир­мы – собственные. Они вывешены в цехах, в конструк­торских бюро, в конторах. В президентских кабинетах заповеди начертаны известными каллиграфами и заключе­ны в дорогие рамы. Смысл заповедей сводится примерно к следующему: трудиться упорно и добросовестно, повиноваться и быть скромным, быть благодарным и отвечать добром на добро... Если б выпускаемые в Японии роботы могли говорить, их тоже наверняка обучили бы деклами­ровать заповеди.

Потом бригадиры или начальники участков поднимают­ся на возвышение и держат речи. Содержание той, что довелось услышать мне, было таким. Жил в эпоху Эдо – японское средневековье – слепой старец. Как-то вечером собрался он пойти в соседнюю деревню. «Возьми фонарь»,– сказала ему жена. «Ведь я слепой, зачем мне фонарь?» – ответствовал старец. «Фонарь нужен, чтобы встречный пут­ник не натолкнулся на тебя»,– настаивала жена. Слепец послушался и взял фонарь. Но случилось так, что на темной дороге шедший навстречу старику человек столкнулся с ним и ушиб его. И все из-за того, что погас у слепого огонь в фонаре. Так оглянемся на себя, обратился к рабочим вы­ступавший, не погас ли огонь нашего трудового энтузиаз­ма и не похожи ли мы на слепого, который пострадал, пото­му что оказался в темноте?

Ритуал завершают начальники цехов. «Прошу вас и се­годня трудиться весь день изо всех сил»,– призывают они подчиненных.

– Зачем все это? – спросил я кадровика крупной фирмы. В ответ услышал:

– Представьте, к примеру, что у кого-то из рабочих дома нелады. Он тревожится, нервничает. Другой рабочий ехал в переполненном вагоне метро или автобусе и пришел в цех в дурном расположении духа. У третьего – вечером приятная встреча, и он, забыв обо всем, ждет ее. Испол­няя гимн, декламируя заповеди, вникая в содержание произ­носимых речей, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему.

– Но ведь это – непродуктивная трата времени? – возразил я.

– Неизмеримо больше мы выигрываем благодаря укреплению дисциплины и повышению производительности труда, а они – прямое следствие утренней церемонии,– объяснил кадровик.

В таком объяснении есть, разумеется, частица правды. Но лишь частица, потому что не только настраивать на труд назначение гимнов, заповедей, знамени, униформы – этой обрядности, к которой японца приучают с детства.

В каждом детском саду – свои, отличающиеся от других по цвету, рисунку или покрою, курточки, платьица, панамки, причем непременно с эмблемой этого детского сада. В люд­ных местах воспитателям легко следить за детьми, а они, без труда замечая друг друга, привыкают держаться вместе, одной группой, единой семьей.

Все средние школы и высшие учебные заведения имеют свои знамена и гимны. Самые популярные композиторы и поэты не гнушаются писать для этих гимнов музыку и стихи. Гимн возносит учебное заведение так высоко, что принадлежность к нему воспринимается чуть ли не как императорская милость, а уход из учебного заведения – как измена, почти как святотатство. Начало занятий и от­крытие школьных или университетских спортивных состяза­ний, встреча важных гостей и прощание с выпускниками непременно сопровождаются торжественным исполнением гимна и выносом знамени. Перед знаменем клянутся хорошо учиться и быть честными в спортивной борьбе. На стотысяч­ном столичном стадионе зрители поднимаются с мест, когда под звуки школьного гимна на флагштоке взвивается знамя победителя всеяпонского чемпионата по бейсболу среди команд учебных заведений.

Такое воспитание приносит плоды. Приходит время по­ступить на работу, и вчерашние школьники и студенты, склоняя под мелодию гимна фирмы голову перед ее знаме­нем, дают обет преданности новой группе, семье, общности, в которую отныне приняты. Они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.

В некоторых компаниях с подобной ритуальностью ставят у конвейера роботов. Им присваивают человеческие имена. Человек и робот оказываются в одной семье. Цель – воспрепятствовать появлению новых луддитов, ломавших в период промышленного переворота конца XVIII – нача­ла XIX века станки и машины. Луддиты наивно полагали, что причина безработицы – станки и машины. Нынешнему японскому рабочему должно казаться: крушить роботов все равно что поднимать руку на брата. А попытки крушить были.

Не исключено, что будут еще. Ведь показанный на Всемирной выставке «Экспо-85» индустриальный робот японской фирмы «Хитати» способен выполнять три тысячи движений. Роботы других фирм играли с детьми в футбол, по нотам исполняли на музыкальном синтезаторе мелодии, писали портреты с натуры. Несложно представить губи­тельные для занятости трудящихся последствия массового применения столь совершенных роботов в капиталисти­ческих странах. Поэтому-то предприниматели и стараются интегрировать роботов в людскую среду, будто они – живые существа, умерщвлять которых – преступно.

Но крупный бизнес заботит и другое: «интеллектуали­зация» роботов порождает психологические проблемы во взаимоотношениях человека с машинами. Создание «ду­мающих» механизмов идет быстрее перестройки челове­ческого сознания. На заводе автомобильной фирмы «Ниссан» выход узрели в следующем. После завершения утрен­него ритуала начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу. В цехе роботостроительной фирмы «Токико» я видел, как шеренга готовых к отгрузке роботов двигала «руками»-манипуляторами в такт фирменному гимну, который выводили рабочие.

Во время пикника в токийском парке Синдзюку, на коллективном любовании цветущей сакурой, которое еже­годно устраивает премьер-министр для японского истеблиш­мента и зарубежных дипломатов и журналистов, однажды стихийно возник среди корреспондентов-иностранцев диспут о «секрете» динамичности японской экономики в срав­нении с американской и западноевропейской. Представи­тели зарубежной прессы отдали должное нежно-белой красоте весенней сакуры и собрались в кружок обменяться новостями и мнениями. Спор врезался в память из-за высказываний корреспондента итальянского журнала «Эспрессо». С запальчивостью, какой хватило бы на десяте­рых болельщиков с бразильского футбольного стадиона «Маракана», и с непререкаемостью римского инквизитора журналист утверждал, что «секрет» этот – в сочетании двух элементов, повсюду взаимоисключающих друг друга, но в Японии, где все наоборот, друг друга взаимодополняю­щих: самой передовой промышленной технологии и феодального образа мышления.

– Взгляните на этих людей.– Итальянец показал рукой на длинную очередь японцев, желавших пожать руку премьеру.– Нарядите их в самурайские одеяния, и можно снимать фильм о японском средневековье, который по достоверности не отличался бы от документального кино.

Итальянский журналист смолк, потому что сгрудившие­ся вокруг него журналисты обернулись к стоявшим в оче­реди двум очень пожилым японцам. Они отвешивали друг другу поклоны. Поклоны делались все ниже, и казалось, конец им наступит только тогда, когда «бить челом» нужно будет уже в самом прямом смысле – об землю.

– Вот видите,– продолжил итальянец,– поведением, манерами и, я уверен, образом мышления они ничем не отличаются от своих праотцов, которые считали харакири лучшим аргументом в споре, и от праматерей, красивших зубы в черное, чтобы привлекательней выглядеть. Это на их предприятия,– итальянец заговорил еще экспансив­ней,– приезжают каждый год по полторы тысячи делега­ций американских и западноевропейских бизнесменов и чиновников учиться рациональному использованию совре­меннейшей технологии – той самой, которую придумали в самих же США и Западной Европе.– Итальянец на секунду умолк и потом докончил: – Девиз «вакон ёсай» свят для них,– итальянец кивнул в сторону очереди,– до сих пор.

Девиз, о котором упомянул корреспондент «Эспрессо», появился во второй половине XIX столетия, когда Япония после долгой самоизоляции начала стремительно впиты­вать научные и технические достижения Запада. «Вакон ёсай» – это «взять новейшие знания, выработанные ино­странцами, но не позволить им пошатнуть основы япон­ского образа мышления». В контексте девиза «японский образ мышления» значил «феодальный образ мышления».

Я склонен согласиться с итальянским журналистом, но с существенными оговорками: под феодальным образом мышления надо иметь в виду общинное сознание, действи­тельно очень характерное для японцев, и учитывать, что это общинное сознание не наследуется, а постоянно вос­производится усилиями японского правящего класса.

Председатель одной из крупнейших в мире японской судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита сказал: «После второй мировой войны, когда Япония при­ступила к реиндустриализации, люди потянулись в большие промышленные комплексы и существовавший многие века дух деревенской общины начал разрушаться. Тогда мы,– продолжал Ямасита,– возродили старую общину на своих промышленных предприятиях. И теперь фирмы, подобные нашей, представляют собой новые общины и на менедже­ров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего мы, менеджеры,– подчеркнул Исаму Ямасита,– несем ответственность за сохранение общинной жизни».

Помните слова менеджера Рюити Хасимото: надо, чтобы условия, а не управляющие, заставляли рабочих эффективно трудиться? Из рассказа председателя «Мицуи дзосэн» Исаму Ямаситы видно, во что это вылилось. Условия, типичные для японской средневековой деревни и пере­несенные в цеха с роботами и гибкими производственными системами, в конторы с компьютерами и автоматами, яви­лись орудием, при помощи которого японские предприни­матели подвергли рабочих идеологической лоботомии.

В «Буранном полустанке» Чингиза Айтматова приведена древняя легенда о манкуртах. Рабовладельцы из племени жуаньжуанов надевали на чисто выбритые головы молодых пленников выйную часть только что убитого верблюда. Парная верблюжья шкура – ее называли шири – прили­пала к черепу наподобие современных плавательных шапо­чек. Шкура ссыхалась и страшными тисками сжимала голову. Волосы врастали в верблюжью шкуру, но чаще, не находя выхода, загибались и уходили концами снова в кожу головы. Тот, кто подвергался этой пытке, либо умирал, не выдержав боли, либо лишался на всю жизнь памяти, превращался в манкурта – раба, не помнящего своего прошлого. «Лишенный понимания собственного «я», манкурт с хозяйственной точки зрения обладал целым рядом преимуществ,– написано в романе. – Манкурт был равнозначен бессловесной твари и потому абсолютно поко­рен и безопасен».

Но японским предпринимателям мало, чтобы их манкур-ты не ведали никаких страстей. Нынешние манкурты не пасут верблюдов, а работают со сложнейшей техникой. Нужно, следовательно, убить в современном манкурте по­буждение к бунту, к неповиновению, которого японские предприниматели боятся так же сильно, как и жуаньжуаны, но при этом сохранить в работнике способность к активному высокопроизводительному труду, желание повышать его качество.

И предприниматели обратились к опыту американских нейрохирургов, которые посредством операции на пред-лобных и лобных долях головного мозга, именуемой «лоботомией», уже произвели, как утверждает печать в Соединен­ных Штатах, по меньшей мере пятьдесят тысяч существ в человеческом обличье с качествами, заданными нейро­хирургами. Прибегая не к шири и не к скальпелю, а к идеологическим орудиям пытки и инструментарию, японские предприниматели стараются превращать в энергичных, деятельных, но послушных и безропотных манкуртов мил­лионы японцев. С пения гимнов, декламации заповедей и прочей обрядности и начинается лоботомическая операция по замене классового сознания сознанием общинным.

Идеологическая хирургия пока удается японскому правящему классу. Не исключено, что будет удаваться еще некоторое время. Однако сколь искусными ни оставались бы эскулапы, объективно существующие противоречия между правящим и угнетенным классами приведут к тому, что японские трудящиеся отринут идеологическую лоботомию, распознав в ней одно из средств сохранения над ними власти капитала.