в компании, не могут быть предметом обсуж-
дения в корпоративном тайм-менеджменте.
Зачем руководителю компании или под-
разделения повышать персональную эффек-
тивность сотрудников? Если задачи выпол-
няются в срок, какая разница, грамотно ли
сотрудник ведет ежедневник, планирует ли
рабочий день и т. д.?
Представим, что менеджер может управ-
лять персональной эффективностью подчи-
ненных, что он понимает, как планируется
и распределяется их рабочее время, знает,
с помощью каких инструментов они его орга-
низуют. В таком случае менеджер получает:
• возможность устанавливать оптималь-
ные сроки выполнения задач благодаря
реалистичному пониманию степени за-
грузки подчиненных;
• уверенность в оперативности и своевре-
менности действий подчиненных в ситу-
ациях, когда непосредственный контроль
за ними затруднен—при взаимодействии
подчиненных с клиентами, коллегами из
других подразделений и т. п.;
• прозрачность работы подчиненных, фор-
мализованность их личных целей, планов
и задач и, следовательно, отсутствие «не-
заменимости от неорганизованности».
Инструмент повышения персональной
эффективности сотрудников, формализа-
ции инструментов, с помощью которых она
достигается, — корпоративный ТМ-стан-
дарт. Эта глава посвящена тому, как созда-
ются такие стандарты и как они внедряются
в эффективных компаниях.
Личная эффективность и структура личной работы подчиненных - «черный ящик» для большинства руко-
водителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному
ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен:
как работник управ-
ляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели
и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» го-
раздо большего.