Вузы казахстана
Создание культуры управляющего совета
жүктеу/скачать 6.36 Mb. Pdf көрінісі
|
| Создание культуры управляющего совета
Для успеха корпоративного управления необходима позитив- ная культура управляющего совета. Как отмечают исследователи, «образцовый совет попечителей отличается надежностью и социаль- ной системностью» [72, с. 108]. Существует взаимосвязь между куль- турой управления, «поведением» управления и «эффективным управ- лением» [80]. Культура внутри совета формирует и диктует способы, при помощи которых члены совета взаимодействуют и создают свои программы, работая вместе. Наиболее эффективные управляющие советы понимают, что культура поведения повышает конструктив- ность работы. Проблема состоит в том, что трудно описать культу- ру поведения кого-либо отдельно. «Многие председатели советов не чувствуют динамику поведения…каким образом состав группы вли- яет на их поведение и как участники ведут себя» и поэтому, «не видят в каких делах нужна корректировка, а в каких нет» [81, с. 38]. Культура поведения членов советов включает в себя дове- рие, открытость и склонность к «конструктивному инакомыслию» [72, c. 112]. Члены совета должны уметь вести дискуссии на потен- циально острые темы и быть информированными и здравомыс- лящими людьми. И все же культура эффективного совета требу- ет консенсуса после того, как вопрос был обсужден и рассмотрен со всех сторон. Эффективные советы могут не соглашаться друг с другом за закрытыми дверями, но, поскольку вопросы тщательно проверяются, совет публично оглашает общее решение. Культура «откровенности» помогает обеспечить этот двусторонний процесс. Доверие и искренность должны существовать не только между членами совета, но и между советом и президентом уни- верситета. Эффективные управляющие советы разрабатывают конструктивные, честные и открытые отношения с президентом. Слишком часто советы чрезмерно сосредотачиваются на своей подотчетности, что, в свою очередь, ограничивает степень взаи- модействия президента с советом. Если президент чувствует, что работа совета – это главным образом оценка его производитель- ности, то он будет стремиться показать только наиболее позитив- ные моменты работы, а не полную картину происходящего. Как пишет К. Троуэр, «президент может чувствовать себя очень уязвимым, подняв больше вопросов, чем ответов на заседа- нии попечительского совета, показывая то, что не дает ему спать по ночам. Давайте посмотрим правде в глаза: на кону его работа, а не работа какого-то конкретного попечителя или председателя совета». [65, с. 99]. |