глава 5 Машинный цех и парикмахерский салон

В конце 1990-х я был членом правления консультативной группы по экономическому развитию Team Pennsylvania, созванной гу­бернатором Томом Риджем. На одном из заседаний министр тру­да и промышленности штата, высокий здоровяк, в отчаянии ударил кулаком по столу: "Смотрите, какой у нас перекос в рабочей силе! Мы готовим слишком много парикмахеров и косметологов и недостаточно ква­лифицированных заводских рабочих, таких как сварщики и операторы станков, чтобы удовлетворить дефицит на рынке труда. "В чем дело?" — по­требовал он ответа у группы.

Данная проблема касается не только Пенсильвании. Во многих штатах США уже давно ощущается острый недостаток в квалифицированных про­мышленных рабочих, что у многих вызывает недоумение. Слесари и механи­ки, к примеру, имеют высокие зарплаты и премии. Они выполняют важную работу. Долгие годы профессия механика считалась элитарной для людей, не получивших высшего образования. Это как раз одно из тех "хороших рабо­чих мест", сокращение которых так беспокоит политиков и авторов газетных передовиц. Тем не менее, по мере того, как старые кадры уходят на пенсию, молодежь не торопится занимать их места. Профессионально-технические училища, обучающие слесарей и сварщиков, вынуждены сокращать или за­крывать свои программы из-за недостатка интереса. Между тем в школах красоты нет отбоя от желающих учиться.

Диагноз, поставленный на заседании группы в нашем конкретном слу­чае, был такой: а) старшеклассники не получают от специалистов по проф­ориентации должного консультирования, поскольку б) мы ошибаемся в прогнозах относительно потребностей в людях тех или иных профессий. Достаточно составить правильный прогноз и наладить работу со средними школами — и, пожалуй, постараться улучшить имидж производственных профессий в глазах общественности, — как молодые люди вновь валом по­валят на заводы в поиске хороших, надежных рабочих мест.

После заседания я изложил суть проблемы своим студентам, первый год изучавшим государственное управление в университете Карнеги-Меллон. Затем я спросил, куда бы они пошли работать, имея всего два варианта: в машинный цех, с его высокими зарплатами и гарантированным местом на всю оставшуюся жизнь или в парикмахерский салон, где зарплата ниже, а капризы экономики чувствуются сильнее? Позже я начал ставить этот во­прос перед самыми разными аудиториями по всей стране.

Как правило, в основном люди выбирали парикмахерскую, причем все­гда по тем же самым причинам. Зарплата, конечно, здесь ниже, зато атмо­сфера более стимулирующая. Условия более гибкие; работа более чистая; в назначенное время приходят клиенты и ты остаешься с ними один на один, вместо того, чтобы стараться выполнить норму и уложиться в график, пока начальники заглядывают тебе через плечо. Ты общаешься с интересными людьми и постоянно чему-то учишься, осваиваешь новые стили. Ты выра­батываешь свои собственные приемы и принимаешь творческие решения, поскольку каждый клиент — это новая задача, и ты должен справиться с ней успешно. Хорошие результаты видно сразу: люди лучше выглядят, они довольны. Имея настоящий талант, можно открыть свой собственный са­лон. Если повезет, можно даже стать мастером для богатых и знаменитых, как Кристоф, который стриг Билла Клинтона, пока самолет президента ждал на взлетно-посадочной полосе, и читать о себе в глянцевых журналах. Даже когда я особо подчеркивал вопрос денег, мне возражали, что разница в оплате не имеет решающего значения. Почти во всех случаях содержание работы и условия труда привлекали людей куда больше, чем заработная плата.

Не думаю, что специалисты по профориентации в силах изменить этот подход. Участники моих импровизированных опросов, выбиравшие парик­махерский салон, связывали с ним представление о более творческой и ин­тересной работе, приносящей удовлетворение. Внутренние стимулы опре­деляют саму ее природу. Я полагаю, что в реальной жизни многие парикмахеры руководствуются сходными мотивами — равно как и другие молодые люди, умеющие "работать руками", но выбирающие татуировальную иглу, диджейский проигрыватель или инструменты для ландшафтных работ вместо рычагов токарно-револьверного станка. Таких людей стано­вится все больше. Притом подобные ценности и взгляды неизменно фигу­рировали в интервью и фокус-группах, которые я проводил с представите­лями креативного и других классов по всей территории США. Они также возглавляют списки приоритетов в статистических обзорах наиболее жела­тельных характеристик различных видов занятости, включая два недавних масштабных опроса специалистов по информационным технологиям.

Почему люди хотят совсем не того, что им навязывают эксперты и поли­тики? На то есть фундаментальная причина. Новые приоритеты отражают одновременно изменения в природе труда и меняющиеся желания креативного класса. Согласно общепринятому мнению, люди работают ради денег; они стремятся найти наилучшие финансовые возможности и гарантии фи­нансовой безопасности. Когда новая экономика переживала свои золотые дни, эти мотивы обычно приписывались даже креативным специалистам высокотехнологичного сектора, работавшим якобы ради превращения сво­их долей в акциях в баснословные состояния. Это предположение было ошибочным. Когда новая экономика достигла пика, Питер Друкер счел не­обходимым высказать следующее:

Потому попытка подкупить работников интеллектуального труда, на ко­торых держатся эти индустрии, просто-напросто не сработает. Безуслов­но, ведущие специалисты в своей области будут по-прежнему рассчиты­вать на финансовое участие в результатах своего труда. Однако, что касается финансов, труд приносит свои плоды очень не скоро, если при­носит совсем... Успех подобных индустрии, основанных на знаниях, зави­сит все чаще от умения таким образом организовать работу компании, чтобы привлечь, удержать и мотивировать интеллектуальные кадры. Ког­да этого уже нельзя будет добиться, апеллируя к их алчности, как мы пы­таемся делать сейчас, придется удовлетворять их ценностные запросы, а также обеспечить им общественное признание и определенную долю вла­сти. Этого можно будет достичь, переведя их из ранга подчиненных в уп­равленцы и сделав наемных сотрудников — сколь угодно высокооплачи­ваемых — равными партнерами¹.

Как мы увидим в этой главе, даже радикальные изменения в экономиче­ской конъюнктуре не оказывают заметного влияния на то, чего большинст­во людей, особенно креативных профессий, ожидают от своей работы. Деньги всегда были недостаточным средством мотивации для творческого человека. Ему необходимы внутренние стимулы, связанные с креативной составляющей его деятельности.

Чего не купишь за деньги

Разумеется, люди работают, потому что им нужны деньги; без этого не обой­тись, но одного этого мало. Во время падения индекса NASDAQ, когда в вы­сокотехнологичных фирмах проходили массовые увольнения, я получил от одного человека, которому удалось уцелеть при очередном раунде сокраще­ний в высокотехнологичной консалтинговой компании Sapient Systems, электронное письмо следующего содержания: "Большинство моих знако­мых (из числа тех, что были уволены) без проблем нашли новую работу", но "многие по-настоящему хорошие люди хотели работать в Sapient из-за об­щего климата — и когда им пришлось уйти, чувство было такое, что теряешь членов семьи". Дальше он добавляет: "Что отличает Sapient, так это особая офисная культура и традиция брать на работу только лучших людей. Здесь платят не самые высокие зарплаты, и это делается сознательно — посколь­ку тот, кто платит бешеные деньги, получает в сотрудники наемников, а на­емники культурой компании не интересуются"². Это заявление поразило меня. Вот перед нами сотрудник, пишущий в самый мрачный момент, ког­да вокруг него так и летят головы — а он хвалит своего работодателя за муд­рый принцип не платить слишком много! В этом письме также содержится намек на другое важное обстоятельство. Многих людей во время высокотех­нологичного кризиса больше всего беспокоило не падение акций или утра­та гарантий занятости. Хуже была возможность того, что им придется поды­скать себе "обычную работу" и, вероятно, потерять те внутренние стимулы, к которым они успели привыкнуть.

Не мне первому принадлежит наблюдение, что деньги не составляют предел человеческих желаний. Тем не менее, благодаря своим исследова­ниям я убедился, что многие фирмы, исследователи и эксперты по бизнесу продолжают переоценивать деньги в качестве мотивирующего фактора, особенно в креативных областях. Мои основные находки состоят в следу­ющем:

• 
  Да, люди хотят, чтобы денег хватало на тот образ жизни, который им нравится.
  
• 
  Даже зарабатывая достаточно, чтобы оплачивать все счета, люди чувст­вуют себя задетыми, когда им кажется, что они получили меньше, чем того заслуживают — если мерить, скажем, объемом работы, который они сделали или зарплатой их коллег.
  
• 
  При этом, хотя недостаточная оплата сама по себе может вызвать недо­вольство, денег как таковых мало, чтобы быть для большинства людей источником счастья, стимулом и целью труда.
  

Креативному человеку необходимо нечто большее, чем просто возмеще­ние за потраченное время — обмен времени и личных усилий на деньги или другие виды финансовой компенсации. "Для лучших деньги не могут служить главным стимулом", — утверждает Эрик Рэймонд, автор книги "Собор и базар" и ведущий авторитет в сфере открытого программного обеспечения. "Деньги — всего лишь средство измерения успеха. Лучших специалистов в любой области мотивирует энтузиазм"'. Да, но энтузиазм по отношению к чему? Не существует ответа, пригодного для всех случаев. У каждого человека свой предмет. Классификации людей по группам на ос­новании их приоритетов посвящен ряд книг и исследований по мотивации труда, и несколько позже мы вкратце познакомимся с некоторыми из них. Я бы еще напомнил о том, что люди — существа сложные. По большей час­ти мы руководствуемся сразу несколькими мотивами.

Обзоры Information Week

При всем внимании, которое уже много лет уделяется проблеме мотивации труда, стимулы креативных специалистов на удивление редко становятся предметом статистических исследований и анализа⁴. Летом 2001 года я вос­пользовался шансом восполнить этот пробел, анализируя данные одного из наиболее, на мой взгляд, масштабного и всестороннего опроса в этой обла­сти. Как обозреватель Information Week, выходящего в печатном и электрон­ном варианте журнала по информационным технологиям, я имею доступ к его аналитическим данным. Ежегодно Information Week проводит деталь­ный обзор заработных плат, предлагая читателям вопросы не только о зар­плате и льготах, но и более широкого характера: относительно удовлетворе­ния от работы и многочисленных сопутствующих факторов. В 2000 и 2001 годах в опросах приняли участие около 20 000 человек, работающих с ин­формационными технологиями (ИТ). Из них приблизительно 11 000 назва­ли себя ИТ-специалистами и 9 000 — менеджерами. С научной точки зрения эту выборку нельзя назвать случайной, поскольку выбор делали сами рес­понденты, принимая решение заполнить анкету. Однако она имеет гигант­ский объем и охватывает не только компьютерную индустрию и программи­рование perse, но и специалистов по ИТ, работающих практически во всех секторах экономики.

Работники сферы ИТ представляют собой интересную группу С точки зрения мотивации. С одной стороны, они, как уже было сказано, составля­ют достаточно консервативный сектор креативного класса. Несомненно, они во многом куда более традиционные чем художники, музыканты или рекламные копирайтеры. С другой, считается, что для ИТ-специалистов слишком большое значение имеют деньги. Начать с того, что они принадле­жат к высокооплачиваемому сегменту рабочей силы, а в конце 1990-х ком­пании шли на все, чтобы заполучить их — предлагали премии, доли в акци­ях, шестизначные зарплаты и другие материальные стимулы. Мы с коллегой Кевином Столариком обработали исходные данные опросов Information Week и подвергли их многократному анализу, стараясь установить, что же ценят сотрудники ИТ-сектора.

Одним из ключевых вопросов был такой: "Что в вашей работе значит для вас больше всего?" Затем шло перечисление тридцати восьми факторов, из которых респондент мог выбрать один или несколько. Достаточно взгля­нуть на предварительные результаты, чтобы понять один из основных мо­ментов: деньги являются важным, но недостаточным стимулом (см. рис. 5.1). Зарплата занимает четвертое место среди главных стимулов (38,5% ре­спондентов). Почти вдвое больше выбрали "интересные задачи и ответст­венность" — этот фактор лидирует в списке. Интересно, что возможность участия в прибылях через доли в акциях не вошла даже в первую двадцатку (менее 10% опрошенных).


Когда мы распределили тридцать восемь факторов по одиннадцати об­щим категориям, оказалось, что "интересные и ответственные задачи" по-прежнему лидируют с большим отрывом; следом идут гибкость и стабиль­ность (см. рис. 5.2). На четвертом месте опять зарплата, затем признание со стороны коллег, технология и местоположение; ниже располагаются на­правление деятельности компании, ориентация на компанию, культура ор­ганизации, ориентация на личную карьеру и льготы.

Приоритеты ИТ-специалистов, как правило, не меняются вместе с со­стоянием экономики. Чтобы установить это, я сравнил обзоры Information Week за два года подряд. Опрос обычно проводится в начале года, поэтому данные по 2000 году отражают ситуацию до спада в высокотехнологичном секторе, когда мечты о фондовых опционах были в самом разгаре. Опрос за 2001 год пришелся уже на период после обвала NASDAQ, который, ка­залось бы, не оставил и следа от этих мечтаний. Оба раза списки возглави­ла та же тройка основных факторов: интересная работа, гибкие условия труда и стабильность. И в том и в другом случае лишь для

незначительного процента респондентов — 10% — доли в акциях представляли большое значение. Как до кризиса, так и после, зарплата в целом считается важным фактором, но далеко не столь важным, как внутренние стимулы. Вещи, которые люди ценят в своей работе и на которые они рассчитывают, не за­висят от ситуации на фондовом рынке или подъема и упадка технологиче­ского сектора.

По ту сторону доллара
Как свидетельствуют обзоры Information Week, равно как и мои собствен­ные исследования и статистические расчеты, некоторые факторы труда и характеристики места работы имеют стабильно высокую оценку. Я вынес их отдельно в десятку главных приоритетов без ранжирования (см. ниже). До­статочно сказать, что большинство респондентов в той или иной степени ценят один или несколько факторов из этого списка, сочетание которых варьируется. Прошу отметить, что девять из десяти наиболее предпочитае­мых характеристик имеют внутреннюю, персональную ценность.

• 
  Интересная и ответственная работа — возможность вносить свой вклад и влиять на процесс; уверенность в том, что твоя деятельность имеет значение.
  
• 
  Гибкие условия труда — гибкий график и свободная рабочая обстанов­ка; возможность до определенной степени самому определять условия работы.
  
• 
  Стабильная рабочая обстановка и сравнительно гарантированная заня­тость — не пожизненная гарантия с ее отупляющим однообразием, но и не повседневный режим хаоса и неуверенности.
  
• 
  Оплата — в особенности, заработная плата и основные льготы, т. е. деньги, на которые можно регулярно рассчитывать.
  
• 
  Повышение квалификации — возможность получать новые навыки и расти в профессиональном смысле, расширять свои горизонты.
  
• 
  Признание со стороны коллег — вероятность заработан, уважение и при­знание среди специалистов своей области.
  
• 
  Стимулирующий коллектив — для креативных людей важно общество креативных коллег, причем они отдают предпочтение начальникам, ко­торые не занимаются микроменеджментом и не игнорируют их.
  
• 
  Работа увлекательного содержания — перспектива работы над проек­тами и технологиями, которые имеют инновационный характер или ставят интересные интеллектуальные проблемы.
  
• 
  Культура организации — не вполне ясный термин, который может включать некоторые из уже упомянутых факторов, плюс кое-что еще; пожалуй, сейчас достаточно будет его определить просто как культура, в которой люди чувствуют себя как дома, где их ценят и поддерживают.
  
• 
  Местоположение и сообщество — существенный фактор, о котором я буду много говорить в последующих главах.
  

Эти факторы могут частично совпадать, что и происходит постоянно. Любое распределение наших мотивов и ценностей по категориям неизбеж­но бывает произвольным: пирог можно делить по-разному. Не забывая об этом, рассмотрим некоторые факторы более подробно, чтобы придать на­глядность обшей картине.

Интересная и ответственная работа
Участники моих фокус-групп и интервью любят быть в своей области на переднем плане, выполняя по-настоящему важную работу. Они говорят о желании заниматься "увлекательными проектами", "передовыми

технологиями" и "серьезной проблематикой". Для них крайне важно, чтобы их усилия имели реальные результаты. Мало что доставляет им такие непри­ятности, как закрытие проекта или его остановка из-за бесконечных при­дирок и бюрократической волокиты. Один из участников выразился так: "Я бы сошел с ума, если бы не смог работать в проекте. Я бы просто умер, если бы бесконечная бюрократия мешала мне действовать напрямую"⁵. Моим респондентам в массе свойственно презрение к бюрократическим структурам и медленным, постепенным карьерам специалистов прошлых лет. Я уверен, что именно этот фактор оказался решающим для привлече­ния квалифицированных кадров в небольшие компании во время высоко-технологического бума. В маленькой фирме важен каждый. Одна девушка из города Де-Мойн, штат Айова, рассказала о том, насколько скучным бы­ло ее первое место по окончании колледжа. Она работала в страховой ком­пании, занимая, в сущности, позицию секретаря с повышенной зарплатой. "Я целыми днями делала копии с документов и отвечала на телефонные звонки. Так что я решила уволиться, несмотря на неплохую оплату, нор­мальный рабочий день и гарантированную занятость". Она перешла в не­большую фирму, где, по ее словам, "могла использовать свои профессио­нальные знания, работать наравне с остальными и не умирать от скуки с утра до вечера"6.

Ведущий специалист по технологиям одной из сиэтлских компаний, производящих программное обеспечение, делится своими соображениями па этот счет. Это американец азиатского происхождения, выглядящий мо­ложе своих тридцати с небольшим лет, который получил степень доктора информатики в университете Карнеги-Меллон и преподавал в Гарварде. Он оставил успешную и многообещающую академическую карьеру самого вы­сокого уровня, окунувшись в полный риска мир компаний-стартапов, пото­му что хотел видеть реальное воплощение своих идей. "Мало публиковать статьи и двигать вперед теорию, — сказал он в интервью, — я всем этим уже снимался. Для меня, как для растущего числа моих современников, важно видеть результат своей работы на коммерческом рынке. Ты должен доказать, что твоя технология действительно кое-что значит на рынке и в жизни людей"⁷.

Гибкие условия труда
Мои респонденты бледнеют при одной мысли о стандартной пятидневке или формальном стиле одежды. Как мы распоряжаемся своим временем, как мы одеваемся и украшаем себя — все это в высшей степени личные ас­пекты жизни. Люди уже не готовы идти на компромиссы в этих вопросах просто ради хорошего места. Многие говорят о желании "быть на работе са­мими собой" — проявлять свою личность, свое реальное "я" — вместо того, чтобы создавать отдельное, вспомогательное "я" для функционирования в офисе. В этом нет ничего нового. Творческие люди, от художников до про­фессоров и даже ученых в научно-исследовательских лабораториях, всегда нуждались в гибких условиях подобного рода.

Гибкость подразумевает больше, чем возможность появиться на рабочем месте в десять утра с кольцом в носу. Свобода и гибкие условия необходимы креативным специалистам для побочных проектов и личных интересов — из которых одни могут иметь прямое отношение к их профессиональной практике, а другие — не такое явное, если кто-то, скажем, в свободное вре­мя занимается музыкой, живописью или играет активную роль в местном сообществе. Независимо от того, пересекаются ли эти интересы с профес­сиональными или нет, для творческого человека они представляют важный ресурс креативности. В обстоятельном этнографическом исследовании вы­сокотехнологичных фирм Чикаго, социолог Ричард Ллойд приводит слова одного сотрудника: "Компания моей мечты стимулировала бы мою творче­скую деятельность и те проекты, которыми я занимаюсь для себя, и там бы не сомневались, что компания только выиграет, если мои личные интересы помогут мне постоянно совершенствовать мои навыки"⁸.

Другое проявление гибкости состоит в возможности влиять на рабочую обстановку и отчасти самому определять свою роль в организации. Ученые уже давно получили контроль над условиями работы, деятельностью лабо­раторий и проведением экспериментов. Согласно моим фокус-группам и интервью, подобной степени свободы требуют многие специалисты. Лори Левеск из Карнеги-Меллон, изучавшая высокотехнологичные компании-стартапы, обнаружила, что подобное самоопределение пользуется большой популярностью как среди рядовых сотрудников, так и среди администрато­ров. Левеск i юдвергла тщательному анализу восемь фирм, проведя среди со­трудников и менеджеров высшего звена опрос относительно их роли в орга­низации''. Наиболее существенными свойствами, которые назвали как желательные и те и другие, оказались "гибкость", т. с. способность справ­ляться с различными обязанностями, и "определение своей собственной роли" в организации. Многие наниматели в качестве решающего критерия при приеме на работу указали на умение кандидата "носить сразу несколь­ко шляп". Причина этого заключалась в том, что администраторы часто бы­вали слишком заняты, чтобы контролировать работу персонала. Между тем, сотрудникам была на пользу эта "неопределенность" и возможность самим "создавать" свою роль в компании; сюда они относили способность брать на себя задания и самостоятельно решать, что необходимо сделать для их выполнения. Как выразился один из специалистов: "У меня нет конкретной роли, и это меня вполне устраивает". Во многом эта свобода зависит от раз­мера компании. Недавно возникшие малые фирмы по природе не обладают жесткой структурой или иерархией. Сотрудники могут сами задавать пара­метры в ходе работы. Однако по мере роста компаний происходит разграничение функций, и каждый получает свою специфическую роль: структура возникает неизбежно.

Признание со стороны коллег
Как указывает Эрик Рэймонд, признание со стороны коллег и репутация обеспечивает надежный источник мотивации для разработчиков открытого программного обеспечения¹⁰. Большинству из них ничего не платят за то время, которое они тратят на работу подобного рода. Они размещают свои разработки бесплатно, чтобы другие программисты могли оценить их как компетентных и успешных специалистов. Они создали сложную, самоорга­низующуюся и самоуправляемую систему экспертной оценки, функциони­рующую по тем же принципам, что приняты в академической науке. Един­ственная разница состоит в том, что открытое программное обеспечение имеет коммерческий аспект.

Признание со стороны специалистов в своей области всегда было мощ­ным стимулом для теоретиков и ученых. Социолог Роберт Мертон уже дав­но отметил его значение для практической деятельности ученых, которые, по его мнению, работали скорее ради репутации, чем ради денег". Опираясь на идею Мертона, экономисты Парта Дасгупта и Пол Дэвид утверждают, что признание специалистами является главной движущей силой в "новой экономике науки", поскольку побуждает ученых соревноваться за честь первыми совершить то или иное открытие¹'. Экономист Скотт Стерн под­считал, что в академических кругах ученые буквально платят за свои науч­ные занятия — жертвуя приблизительно 25% потенциальных доходов от ра­боты в частном секторе ради возможности заниматься независимыми проектами в престижных университетах¹³.

В некотором смысле эти ученые представляют собой прямую противопо­ложность упомянутому выше специалисту по технологиям из Сиэтла, кото­рый бросил академическую карьеру, так как предпочитал, чтобы его дея­тельность имела коммерческий эффект. Тем не менее, между ними есть определенное сходство. И в том и в другом случае люди выбирают работу, позволяющую им делать то, чего они хотят. Их основные стимулы не вклю­чают деньги или гарантии, будь то в форме профессуры или корпоративно­го пенсионного плана. Для университетских исследователей более важно заниматься теми вещами, в которых они находят интеллектуальный инте­рес, чем коммерчески выгодными проектами, тогда как ведущий специа­лист по технологиям намерен достичь практических результатов, воплощая свои идеи в конкретном продукте, который люди будут покупать и реально использовать.

Когда мы делаем то, чего в действительности хотим, какими бы ни были наши мотивы, решающее значение имеют уважение со стороны коллег, личная заинтересованность и творческий вызов. Именно такая работа заставля­ет меня часами сидеть за клавиатурой, забывая о сне, не думая об упущен­ной возможности пойти на вечеринку или о других развлечениях. "Развле­чением" для меня служит сама работа — и в этом, я полагаю, заключается секрет того энтузиазма, о котором говорит Эрик Рэймонд. Не слишком ли этот энтузиазм напоминает одержимость? Да, безусловно. Но для меня, как для многих других, это несравненно лучше, чем изнывать, считая минуты в ожидании конца рабочего дня.

Местоположение и участие в жизни сообщества
В отличие от техно-футуристов, уверенных, что эпоха проводной и беспро­водной информации лишила географическое положение и сообщество прежней роли, креативные специалисты, с которыми мне приходилось го­ворить на данную тему, считают эти факторы чрезвычайно существенными. По их словам, место должно обеспечивать стимулирующую, креативную обстановку. Многие не могут даже думать о том, чтобы работать в опреде­ленных городах и регионах — что составляет разительный контраст с орга­низационной эпохой, когда люди готовы были следовать куда угодно ради хорошей работы и нисколько не возражали против перевода из одного захо­лустья в другое, если это гарантировало продвижение вверх по корпоратив­ной лестнице. Мне также встречаются представители креативного класса, которые используют место жительства как главный критерий в "упреждаю­щем" смысле: они выбирают место, которое им нравится, а затем начинают искать там работу.

Следует помнить, что около 20% участников обзора Information Week в числе важных факторов указали географическое положение их компании (18,7%) и время, которое уходит' на регулярные поездки на работу и с рабо­ты. Оба фактора опережают перспективы карьерного роста, льготы и пре­мии, финансовую стабильность, престиж компании, доли в акциях, комна­ты по уходу за детьми при офисах, телекоммьютинг и возможность работать дома. Другие обзоры, охватывающие различные типы служащих, также подчеркивают важность местоположения. В опросе работающего населе­ния США, проведенном социологической службой Zogby International в 2001 году, девять из десяти респондентов назвали качество жизни (в окружа­ющем сообществе) важным фактором при выборе текущего места работы. В июле 2001 года в газете Wall Street Journal были помещены результаты оп­роса, в котором участвовали 960 человек, желающих поменять работу. Мес­тоположение оказалось вторым по важности стимулом для перехода на но­вую работу, уступая только размеру заработной платы (25% против 32%)¹⁴.

Существует много причин, делающих местоположение такой важной ха­рактеристикой, как будет показано в Части 4 этой книги. Пока что позвольте мне только указать на высокий уровень мобильности и ослабленные географические связи представителей креативного класса. Мои фокус-группы и интервью содержат немало примеров того, как люди поступали на работу "из-за денег", а затем переходили на другое место, поскольку оно было "лучше расположено". А мне каждый год звонят бывшие студенты, готовые отказаться от своих высокооплачиваемых консультационных должностей ради улучшения качества жизни и работы.

Участие в жизни сообщества также имеет большое значение. Многие члены креативного класса из числа моих собеседников нуждались в свободе использовать рабочее время и ресурсы для общественных проектов. До оп­ределенной степени это вполне привычная практика. Администраторы и квалифицированные специалисты издавна привлекались к руководству благотворительными компаниями или к участию в попечительских советах некоммерческих организаций. Однако у современною креативного класса появились новые идеи относительно общественной деятельности и разви­тия сообщества. Для них важно непосредственное участие, причем на своих собственных условиях, что в некоторой мере объясняется их креативной идентичностью (я еще вернусь к этой теме несколько позже). Сейчас доста­точно определить ключевой момент: подобные занятия позволяют людям культивировать их интересы, ценности и индивидуальные особенности как на работе, гак и в более широком социальном контексте. На мой взгляд, в этом находит отражение процесс самореализации и попытка использовать работу в качестве платформы для дальнейшего развития общей креативной идентичности.

Финансовый аспект
Безусловно, заработная плата сохраняет свое значение, и сюда относится не только оклад. В течение последнего десятилетия резко возросло использо­вание альтернативных форм — таких как доли в акциях и премии. Многие аналитики приветствуют эти новые формы, утверждая, что они являются связующим звеном между интересами организации и ее сотрудников и слу­жат побудительным стимулом для работы. Кроме того, уже давно существу­ет мнение, что люди часто отказываются от финансовых выгод в пользу га­рантий занятости. Например, штатные профессора жертвуют высоким временным доходом в пользу гарантированного пожизненного поста. Дру­гие предпочитают гарантиям занятости определенный риск и высокие дохо­ды в настоящем. Как бы то ни было, можно сказать, что гарантии и стабиль­ность сами по себе представляют форму оплаты труда. Это поддающаяся оценке возможность пользоваться преимуществами регулярных доходов на протяжении долгого периода времени; се можно планировать, рассчитывать и сравнивать с другими формами.

Так как же работники оценивают разнообразные формы вознаграждения своего труда? На этот вопрос помогут ответить данные, содержащиеся в об­зоре Information Week.

• 
  Стабильная работа ценится выше, чем любая финансовая форма опла­ты. Более 40% респондентов признали ее главным фактором.
  
• 
  Заработная плата несколько отстает — ее считают наиболее важным фактором 38,5% опрошенных.
  
• 
  Третье место занимают отпуск, выходные и отгулы (немногим более трети опрошенных).
  
• 
  Льготы (такие как медицинская страховка и пенсионные планы) значат почти столько же, сколько и продолжительность отпуска.
  
• 
  Бонусы и премии не играют особого значения. Согласно Американ­ской ассоциации по оплате труда, 83% компаний выплачивают бону­сы менеджерам высшего звена, 80% — менеджерам среднего звена и 74% — техническому персоналу. Несмотря на свое широкое распрост­ранение, бонусы занимают в обзоре Information Week двадцатое место из тридцати восьми; лишь 18% работников считают их существенным фактором. Более высокую позицию занимают местоположение, рас­стояние от дома до работы, неформальная одежда и рабочая атмосфера.
  
• 
  Одним из наименее существенных факторов, определяющих отноше­ние к работе, оказались доли в акциях. Долгое время их получали толь­ко руководители и менеджеры высшего звена, но во время расцвета но­вой экономики их стали давать и рядовым сотрудникам, поскольку считалось, что акции позволяют персоналу пользоваться плодами раз­вития компании и тем самым объединяют индивидуальные интересы и благо организации. Специалисты по вопросам оплаты труда и финан­совые экономисты уже давно предсказывали, что подобная оплата в ак­циях в будущем вытеснит другие формы компенсации труда для руко­водства компаний, ведущих технических специалистов и других сотрудников, играющих в своей организации важную роль. О долях в акциях говорят, что они выполняют три взаимосвязанные функции: привлекают в компанию первоклассных специалистов, обеспечивают дополнительный стимул лучшим сотрудникам и служат "золотыми на­ручниками", которые удерживают ценных работников. Однако при всей шумихе вокруг акций, в обзорах Information Week им уделяется скромное тридцатое место — на их важность указывают менее 10% ре­спондентов.
  

Остается вопрос: каким образом оплата труда должна взаимодействовать с другими факторами, чтобы работа считалась удовлетворительной? Соглас­но опросам, более половины ИТ-специалистов оказались довольны опла­той, а около двух третей довольны своей работой в целом. Среди тех, кто


доволен оплатой, приблизительно девять из десяти довольны работой в целом. Однако это еще не все. Как показано на рис. 5.3, удовлетворенность работой повышается параллельно оплате. Довольнее всех те сотрудники, которые получают самые крупные суммы. Вероятно, им кажется, что они уже могут "позволить себе" сосредоточиться на других аспектах своей работы, по­скольку им хорошо платят. Возможно также, что эти специалисты в течение долгого времени работали более успешно, чем их коллеги, и заслужили не­однократное повышение зарплаты, одобрение начальства и значительную степень контроля над своей профессиональной деятельностью.

Какой бы ни была причина, недовольные работой сотрудники называют зарплату одним из основных факторов своей неудовлетворенности, как де­монстрирует рис. 5.4. Кроме того, люди, занятые поиском нового места, ча­сто рассчитывают на более высокую зарплату. Три четверти с лишним ИТ-специалистов, искавших работу в 2000 и 200I годах, указали на "более высокую оплату" как на главную причину; затем следовали недовольство на­чальством (42,4%), "более интересная работа" (39,5%) и "повышенная ответ­ственность" (31,1%). Стабильность располагалась ближе к концу списка (18,5%), а доли в акциях (13,4%) и перспектива поступить в компанию-стартап (2,9%) оказались среди наименее популярных ответов. Таким образом, оплата имеет куда большее значение как повод для неудовлетворенности ра­бочим местом, чем как положительный фактор.

Потому можно утверждать, что деньги важны, но только как часть общей картины. Креативным специалистам необходимы интересные, стимулирую­щие задачи и гибкие условия работы; при этом велика вероятность, что с низкими зарплатами у них, как и у всех, может быть связано недовольство. По словам Эрика Рэймонда, оплата — это, в сущности, только инструмент


для измерения успеха. Однако Питер Друкер выразил это еще лучше: бес­смысленно пытаться подкупить креативных людей.

Как пасти белок
В отличие от традиционного рабочего класса, представители креативного класса ожидают к себе индивидуального подхода. Поэтому направить их спо­собности и умения в русло производительного труда порой бывает очень сложно, и нет недостатка в теориях относительно того, как победить разброд и добиться от несхожих творческих индивидуумов выполнения задач, постав­ленных организацией (см. гл. X). Завершая обзор нашей темы, давайте рас­смотрим некоторые попытки упростить проблему, классифицировав креатив­ных специалистов по группам в зависимости от их общей установки. В I998 голу в ежеквартальном журнале McKinzie Quarterly был опубликован обзор под названием "Война за лучшие кадры", авторы которого на основа­нии опроса более чем 6 ООО ведущих специалистов из 77 крупных американ­ских компаний сделали вывод, что хотя для всех респондентов равно важны "культура, ценности и независимость", их можно разбить на четыре отдель­ные группы.

• 
  "Следуй за победителем": для этой группы важны карьерный рост и продвижение в иерархии успешной компании, при этом миссия компа­нии и местоположение не играют особой роли.
  
• 
  "Чем больше риск, тем больше награда": представители второй группы предпочитают различные формы вознаграждения и карьерный рост ус­пеху компании или активной роли компании в усовершенствовании их профессиональных навыков.
  
• 
  "Спасайте мир": третьей группе необходима вдохновляющая цель или особые задачи, а оплата труда и повышение квалификации не имеют большого значения.
  
• 
  "Образ жизни": члены этой группы больше ценят гибкость, совмести­мость с начальством и местоположение компании, чем развитие орга­низации или удовольствие от работы¹⁵.
  

"Обзор высококвалифицированных кадров Тауэрса-Перрина" (2001), составленный на материале анкетирования большого количества профес­сионалов различных областей, распределяет последних на следующие ка­тегории:

• 
  Самая многочисленная группа (42%) указала в качестве приоритета "баланс между работой и личной жизнью".
  
• 
  28% сказали, что в первую очередь хотели бы развить и усовершенство­вать профессиональные навыки и добиться продвижения в своей ком­пании (или компаниях).
  
• 
  Около 12% обозначили себя как "спринтеров", для которых важны бы­стрый карьерный рост и хорошая оплата.
  
• 
  Еще 12% назвали себя "экспериментаторами", заинтересованными в том, чтобы входе карьеры получить самый разнообразный опыт.
  
• 
  Лишь 6% считают себя "свободными агентами", которые предпочита­ют постоянно менять компании в погоне за финансовой выгодой"16.
  

Используя данные обзоров заработных плат Information Week, мы с Кеви­ном Столариком объединили ИТ-специалистов в шесть общих групп в зави­симости от предпочтений. В сумме они дают больше 100%, поскольку мно­гие попадают сразу в несколько категорий, и для представителей каждой группы в работе важен интеллектуальный вызов.

• 
  Согласно выборке около трети ИТ-специалистов (34,5%) больше всех остальных факторов ценят "гибкость". Существенные факторы занято­сти включают для них гибкий рабочий график и возможность при же­лании работать дома.
  
• 
  Другая треть (34%) предпочитает "материальные стимулы", куда отно­сятся оклад, льготы и премии, а также отпуск.
  

• 
  Приблизительно 20% относятся к "технарям", которых в первую оче­редь мотивирует возможность работы с самой передовой технологией и талантливыми коллегами.
  
• 
  Около 15% — это "профессионалы", ценящие развитие профессио­нальных знаний и навыков, эффективное управление и признание ре­зультатов своего труда.
  
• 
  "Люди фирмы" (14%) склонны связывать собственные интересы с ус­пехами компании.
  
• 
  "Предприниматели" (11%) составляют наименьшую группу. Помимо прочего, они считают важным доли в акциях и предпочитают компании-стартапы.
  

Работодатели, пытающиеся соотнести потребности представителей всех вышеперечисленных групп с интересами организации, должны обратить внимание еще на два дополнительных момента. Во-первых, несмотря на не­избежную разницу в мотивациях, сейчас этими различиями уже нельзя пре­небрегать, как это делалось в прошлом. Изменилась сама сущность работы, а вместе с ней и характеристики работников. Во-вторых, их предпочтения часто имеют смешанную природу и меняются с течением времени. Нашего специалиста по технологиям из Сиэтла, бросившего кафедру в Гарварде, академическая карьера, по всей видимости, устраивала достаточно долго. Однако затем ему, возможно, показалось, что в этой области он уже сделал все, что мог — и решил попробовать себя в чем-то другом. Креативные спе­циалисты не просто движутся вверх по ступенькам классической иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Большинство из них не слишком озабоче­ны удовлетворением базовых потребностей; как правило, они уже занимают высокие позиции в данной иерархии, где больше значат внутренние стиму­лы, такие как хорошая репутация и самореализация. Находясь на этом уров­не, они могут позволить себе переходить от одной формы самореализации к другой.

В своей книге "Четвертое великое прозрение" Роберт Фогель замечает, что в развитых индустриальных странах растущая доля населения работает, чтобы испытать свои силы, получить удовольствие, сделать что-то хорошее, внести свой вклад или получить новые знания и умения¹⁷. Он высказывает предположение, что в сфере мотивации труда подобные мотивы со време­нем вытеснят материальные. На мой взгляд, результаты опросов подтверж­дают, что это уже стало реальностью для представителей быстро увеличива­ющегося креативного класса, профессиональная деятельность которых обязательно включает творческий компонент. Это происходит сейчас даже на промышленных предприятиях, где от рядовых рабочих ожидается, что они будут не просто следовать указаниям, выполняя однообразные механи­ческие операции, а проявят себя более активно, постоянно совершенствуя методы работы. Если эта тенденция получит развитие, мы даже можем

рассчитывать на то, что молодежь вернется в машинный цех. Однако это произойдет только в том случае, если машинный цех адаптируется к новым ценностям и структурным принципам креативной эпохи и даст людям воз­можность использовать их креативный потенциал в соответствии с внутрен­ними стимулами — иначе говоря, если у него будет больше общего с парик­махерским салоном.

жүктеу/скачать 2.71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: