глава 8 Управление креативностью

Обнаженная кирпичная кладка и майка Helmut Lang, при всех своих достоинствах, не могут равняться с организационной структурой, создание и управление которой направлено на мобилизацию креативности. Тем самым мы подошли к более глубокому аспекту офисной культуры.

Нет единого мнения относительно способов мотивации и управления креативностью. Некоторые фирмы, даже в так называемых креативных от­раслях, верят в старые испытанные средства. Они пытаются учредить поря­док и бюрократию, измеряя доходы простым подсчетом рабочего времени сотрудников. Другие используют предсказуемые процедуры стимуляции креативности и достижения максимального эффекта от ее применения. Не­которые из таких компаний — например, Motorola — берут за образец япон­ский стиль контроля качества и применяют к креативности методы актив­ного управления. Система под названием "Модель зрелости процессов" [Capability Maturity Model] (СММ), созданная Институтом разработки про­граммного обеспечения при университете Карнеги-Меллон, предлагает ис­черпывающие стандарты и правила управления программистами, которые образуют отдельный вид креативных профессионалов. Компании, приме­няющие СММ, проходят через несколько последовательных этапов, а осо­бая система количественных показателей позволяет определить уровень их производительности и эффективности по мере продвижения к более разви­тым креативным возможностям.

Другие фирмы считают, что творчеством нельзя управлять сверху. В не­давнем интервью менеджеры Sun Microsystems выступили решительно про­тив попыток руководить креативностью¹. Согласно их радикальному подхо­ду, компания может только нанять специалистов — технических виртуозов, скажем так — дать им самое общее представление о характере задачи, а за­тем оставить в покое. Большинство организаций выбирают нечто среднее. Microsoft предпочитает смесь структуры, самомотивации и давления со стороны

коллег (см. ниже). Все же немало компаний, особенно из числа инно­вационных, стараются стимулировать сотрудников, держа их постоянно в состоянии аврала: от кризиса к кризису, от одного проекта к другому. Какое-то время подобная "фронтовая" психология может приносить определен­ные результаты, однако на постоянной основе она не годится. Она неизбеж­но ведет к порочному кругу, когда неудачи вызывают негативную реакцию и чувство горечи. Меньше половины специалистов, участвовавших в обзоре 2001 года Тауэрса-Перрина, выбрали ответ "моя компания помогает мне работать в полную силу". Это означает, что нам еще многому предстоит научиться, как в плане знаний, так и в плане практики управления пред­ставителями креативных профессий. Джеффри Пфеффер из Стэнфорда оценивает, насколько может окупиться хорошо организованный менедж­мент: "все, чем вы отличаетесь от конкурентов — это навыки, знания, отно­шение к делу и способности людей, работающих на вас. Существует неотра­зимый практический довод в пользу этой идеи: правильный подход к управлению персоналом помогает повысить показатели компаний на 30-40%"².
Потогонный цех для белых воротничков или компания, заботящаяся о сотрудниках?

ПРАВИЛА УПРАВЛЕНИЯ КРЕАТИВНОСТЬЮ КОМПАНИИ MICROSOFT⁵

согласно Дэвиду Тилену
1. Нанимайте умных людей, способных мыслить. Методы проведения интервью, принятые в компании, разработаны таким образом, чтобы разделить людей, умеющих думать, и простых исполнителей... У нас в Microsoft процесс интервью и окончательное одобрение кандидатур всегда производится
той же группой, что отвечает за прием на работу. Наиболее эффектные вопросы из тех, что обычно задают менеджеры компании, могут показаться весьма необычными. Почему канализационные люки имеют круглую форму? Здесь не имеет большого значения правильный ответ. Реальный интерес
представляет то, как кандидат подходит к решению проблемы. Например, люки делают круглыми, чтобы крышки не падали вовнутрь и легко откатывались, несмотря на свой вес.

2. Будьте готовы к неудачам. Работая в условиях, когда лучший способ сохранить работу состоит в том, чтобы выиграть во внутренней конкуренции, необходимо сосредоточиться на разработке новых продуктов и способов решения проблем.

3. 
   Не делайте большого шума, когда амбициозные сотрудники совершают ошибки. Они не должны чувствовать, будто вся их карьера в компании зависит от одного-единственного промаха. В Microsoft неудачи входят в план. Если со­трудник никогда не допускает ошибок, значит он недостаточно рискует. В ря­де случаев люди даже получали повышение благодаря урокам, которые они вынесли из своих ошибок.
   

4. 
   Постарайтесь привить конкурентную психологию. Сотрудникам Microsoft постоянно напоминают, что их настоящие соперники — это другие компании, а не коллеги по работе. Определите цели компании, но позвольте каждому са­мостоятельно найти способ их осуществления.
   
5. 
   Поддерживайте атмосферу стартапа. В компании-стартапе неизменно присутствует чувство необходимости добиться успеха. Пусть каждый из со­трудников песет личную ответственность за расходы. В Microsoft нет секрета­рей. Если для выполнения работы требуются пять человек, ее поручают четве­рым. Экономия помотает сотрудникам не расслабляться.
   
6. 
   Пусть в офисе люди чувствуют себя как дома. Создайте условия, напоми­нающие домашние или даже лучше, чтобы сотрудникам было приятно нахо­диться па рабочем месте. В Microsoft каждый имеет отдельный офис и может одеваться во что пожелает. Люди могут повсюду ходить босиком — за исклю­чением буфета. Есть прямая связь между удовольствием от работы и хороши­ми результатами.
   

Споры по поводу реальных условий работы креативных профессионалов ве­дут к резкому расхождению точек зрения. Концепция Джилл Фрэйзер, упо­минавшаяся в главе 6, согласно которой современный офис стал "потогон­ным цехом для белых воротничков", делает акцент на постоянных стрессах, ужесточении сроков и утрате стабильности³. Ей противостоит идея "забот­ливой компании". Ее сторонники утверждают, что условия на рабочем мес­те становятся все более благоприятными и стимулирующими, и это пре­красно. В своей книге "Связь времен" Арли Рассел Хочшилд, социолог из университета Калифорнии, пишет о крупной компании, известной как ли­дер в использовании программ, направленных на достижение "баланса между работой и жизнью"⁴. В результате наблюдений за практикой компа­нии и многочисленных интервью с персоналом, она пришла к удивительно­му открытию. Меры, применяемые компанией, отнюдь не вели к ожидае­мому равновесию. Они помогали сделать карьеру наиболее приятной составляющей жизни. Таким образом, заключает Хочшилд, люди шли на работу, спасаясь от стресса в семье и других сферах своей жизни.

Другой вариант "заботливой компании" представлен в принадлежащем Эндрю Россу понятии "богемного офиса". Эндрю Росс, заведующий кафед­рой американистики Нью-Йоркского университета, изучавший нью-йорк­ские интернет-компании в духе Силиконовой долины, утверждает, что рез­кий подъем новой экономики в конце 1990-х вызвал масштабные перемены на рабочем месте, ставшем "гигантской универсальной игровой площадкой для непрерывно меняющихся команд сотрудников". Вслед за Дэвидом Бруксом, с его культурной диалектикой между буржуазией и богемой, Росс делает вывод, что сам по себе современный офис приобрел некогда богем­ные черты.
Традиционно богемная манера присутствовала буквально во всем, от сво­бодного стиля в одежде... до распространения в офисе общего настроения гедонизма и атмосферы вечеринки... Многие компании преподносили се­бя как альтернативу корпоративной Америке и усвоили все богемные при­вычки. Интересно, что обе эти группы не могли обойтись друг без друга. Буржуазный мир всегда нуждался в богемной изнанке, своего рода экзо­тическом полусвете, а богема могла определить себя только в своем отри­цании буржуазных ценностей... Сам факт воспроизведения этого давно знакомого диалога в деловом мире есть нечто выдающееся'6.
Каждый из этих взглядов отражает те или иные характеристики рабочей среды "профессионалов без галстука", обсуждавшиеся в предыдущей главе, но оба они игнорируют суть вопроса. Условия работы меняются за счет того значения, какое сегодня приобретает творческая деятельность. В своем стремлении подстегнуть креативность, типичная компания одновременно оказывает большее давление на сотрудников и более внимательно относится к их потребностям. Давление растет, поскольку креативная экономика зави­сит от перемен и их темпа. Чтобы выжить, фирма должна регулярно превы­шать собственные показатели вчерашнего дня. Сотрудники обязаны посто­янно поставлять новые идеи; постоянно искать и находить более быстрые, дешевые и эффективные методы работы — а это совсем не просто. Это вы­зывает жуткий стресс. В то же время умная фирма постарается сделать все возможное, чтобы привлечь стоящих креативных специалистов и помочь им сохранить креативность. В итоге получается что-то вроде "заботливо-пото­гонного цеха", но на самом деле никакою противоречия здесь нет. Просто такова реальность офиса в креативной экономике. Что касается богемных эксцессов, то с падением NASDAQ чрезмерное легкомыслие и гедонизм ис­чезли из офисной культуры, а их остаточные элементы испарились после 11 сентября 2001 года. Однако это не означает возвращения к существовав­шему прежде положению вещей. Место работы креативного класса не явля­ется и никогда не было просто офисом старого образца, приукрашенным ат­рибутами богемного стиля с намеками на некую игру фантазии. Как я постараюсь развернуто доказать в главе 11, в современном мире буржуазный и богемный аспекты так тесно спаяны, что старые категории лишились прежнего содержания. Отмечу еще раз: важнейшей чертой современных ус­ловий труда является их способность мобилизовать креативность — а поиск наилучших способов решения этой задачи все еще ведется.

Архитектура, дзэн и здравый смысл

Из всех стратегий мобилизации креативности на рабочем месте особую популярность приобрели две — "обогащение труда" и "расширение рабо­чих функций", пропагандой которых занимались такие издания, как Harvard Business Review и Fast Company. В последнее время много говорят о концепции "архитектуры рабочих мест". Согласно статье в журнале Harvard Business Review (1999), "многие талантливые специалисты уходят из органи­заций, поскольку старшие менеджеры не понимают психологию удовлетво­рения от груда; они полагают, что люди, демонстрирующие отличные результаты, непременно должны быть довольны своим местом. Звучит вполне логично. Однако в реальности превосходные навыки не обязательно гаран­тируют удовольствие от работы"⁷. Потому компании стремятся создавать ра­бочие места с "индивидуальной архитектурой", отвечающей глубинным ин­тересам сотрудников — как если бы наконец был открыт дзэнский принцип моделирования рабочего задания.

Это похвальное начинание, и попытка приспособить функции работника к его талантам и предпочтениям, безусловно, имеет смысл. Однако архитек­тура рабочих мест может иметь практический эффект только там, где доста­точное внимание уделяется фундаментальным вещам. Как мы видели, люди в большинстве своем не ждут от рабочего места никаких дзэнских открове­ний: для них важна интересная работа, хорошая зарплата и более или менее компетентное руководство, дающее подчиненным свободу действий. Вопро­су эффективной организационной культуры посвящено гигантское количе­ство литературы. Невзирая на весь научный жаргон, из нее явственно следу­ет, что люди креативных профессий и работники интеллектуальною труда одобряют организации с твердыми принципами, четкими правилами, свобо­дой коммуникации, хорошими условиями работы и беспристрастным руко­водством. Люди не любят полной самостоятельности, но и микроменедж­мент им тоже не по вкусу. Они не желают выслушивать приказы, однако нуждаются в управлении.

Учесть все это составляет немалую проблему. Не приходится сомневаться в одном — по ряду причин креативный труд нельзя регламентировать по принципу тэйлоризма, как механическую однообразную работу на заводе или в офисе прошлых лет. Во-первых, творческая деятельность не носит по­вторяющегося характера. Во-вторых, поскольку она происходит в уме, ее невозможно наблюдать — а следовательно, и подвергнуть тэйлоризации. Наконец, креативные люди склонны сопротивляться попыткам системати­ческою контроля. Мы не раз бывали свидетелями этого в университетах, где многим деканам и администраторам пришлось убедиться на горьком опыте, чего стоит желание управлять крайне независимыми профессорами и ис­следователями.

Питер Друкер выразил это как нельзя лучше, когда сказал, что работни­ки интеллектуального труда не реагируют на финансовые стимулы, распо­ряжения и негативные санкции в той степени, которая ожидается от произ­водственных рабочих. Мне особенно нравится замечание Друкера о том, что для мотивации творческих людей нет лучше средства, чем относиться к ним как к "де-факто добровольцам", которые связаны с фирмой приверженно­стью ее целям и нередко сами рассчитывают принять участие в руководстве и управлении. "Работников интеллектуального труда, — пишет Друкер, — мотивируют те же соображения, что и добровольцев. Как известно, добро­вольцы должны получать от работы больше удовольствия, чем штатные спе­циалисты, именно потому, что им ничего не платят"8. "Приверженность" в случае креативных специалистов — это понятие очень условное, так что ими руководят, в основном, внутренние стимулы.

Мягкий контроль
Современный офисный стиль не свалился на нас неведомо откуда — мы са­ми в ответе за сто формирование. Джек Битти из журнала Atlantic Monthly во­все не считает легионы "профессионалов без галстука", тянущих лямку в со­временных офисах, жертвами корпоративного угнетения. Он придумал для обозначения нового положения вещей термин "каннибалистический капи­тализм"⁴, цитируя слова дизайнера из книги Фрэйзер "Потогонный цех для белых воротничков": "Все мы сами себя пожираем... Вес мы владельцы ак­ций, и в качестве таковых не думаем пи о чем, кроме прибылей. Так что нам некого винить, кроме себя, за тот кошмар, в который превратились наши ус­ловия работы". Как пишет в Fast Company один сотрудник высокотехноло­гичной компании: "Никто не бегает за нами с пистолетом... Похоже, что ра­бочая этика американской новой экономики... делает нас такими продажными, что купить сейчас можно что угодно — предложите только хо­рошую цену!"¹⁰ Если верить опросу Гэллапа за 1999 год, четверо из десяти американских работников считают себя трудоголиками¹¹. Однако современ­ные условия труда имеют более глубокие корни. В отличие от этих двоих, большинство специалистов даже не имеют в виду деньги. Представители креативного класса работают ради возможности показать, на что они спо­собны, ради признания и уважения, связанного с большой ответственнос­тью. Они работают, потому что хотят участвовать в интересных проектах вме­сте с интересными людьми. Они работают, потому что для креативного человека этим определяются его идентичность и желания.

На современном рабочем месте приняты неявные и изощренные модели контроля, опирающиеся на внутреннюю мотивацию. Когда компании стара­ются подтолкнуть нас к работе различными стимулами и убеждением, а не принуждением и подкупом, они на самом деле склоняют нас трудиться

более усердно — и мы готовы поддаться на этот соблазн. Business Week выража­ет это без обиняков: "Для самых проницательных компаний это не секрет. Вместо того, чтобы заманивать специалистов бонусами при подписании контракта и огромными зарплатами, они пытаются увлечь их эмоциональ­но"¹². Я называю это "мягкий контроль".

Очень эффективной формой "мягкого контроля" является постановка сложных проблем. Вспомним, что более двух третей опрошенных в рамках обзора Information Week отдали предпочтение интересной и ответственной работе. Поэтому компании играют на этой мотивации, позволяя "профес­сионалам без галстука" самим определять задачи, брать на себя больше от­ветственности и постоянно повышать уровень проблем, подлежащих реше­нию: запуск новой усовершенствованной продукции, крайние сроки, новые конкуренты. Другая действенная форма "мягкого контроля" — это призна­ние со стороны коллег и давление, ему сопутствующее. Почти одна пятая участников обзора Information Week называют "сотрудничество с талантли­выми коллегами" среди важнейших характеристик своей работы. В новых рабочих условиях действует сложная динамика признания со стороны кол­лег и конкурентного давления, которая помогает способностям креативных специалистов проявиться на полную мощность.

Новое трудовое соглашение

Под влиянием всех этих причин в характере трудового соглашения между фирмами и сотрудниками происходят радикальные перемены. Контракт старого образца был более типовым и особое внимание уделял гарантиям занятости, тогда как в новом учитываются индивидуальные потребности и пожелания работника. Прежняя система организационной эпохи подразу­мевала действительно комплексное соглашение, полный "общественный договор", означавший, что люди целиком посвящали себя компании в об­мен на деньги, гарантии и чувство тождественности, которое обеспечива­лось принадлежностью к фирме. Они занимали определенное место в ие­рархии, следовали бюрократическим правилам и работали на повышение. По словам Уильяма Уайта, между классом управленцев и крупными ком­паниями, где они служили, существовала "совершенная гармония", по­буждавшая представителей этого класса без остатка отдавать себя органи­зации¹³.

Новое трудовое соглашение не имеет со старым ничего общего. Креатив­ные специалисты обменивают свои идеи и творческую энергию на деньги. Однако они нуждаются также в гибкости, позволяющей им заниматься интересными для себя вещами, причем на своих условиях. Таким образом, они отказываются от стабильности в пользу независимости и от конформизма в пользу свободы переходить от одной работы к другой, участвуя в увлекательных проектах и пробуя различные виды деятельности. Сдвиг в сторону са­момотивации и личной независимости на рабочем месте связан с тем, что мы перестали заимствовать свою идентичность у компании, а находим ее в работе, которую мы выполняем, в своей профессии, образе жизни и в том месте, где мы живем.

В новых обстоятельствах "совершенная гармония" Уайта летит кувыр­ком. Сегодня главной характеристикой трудовых отношений является уже не общественный договор, а ориентация сотрудников на форму соглаше­ния, которую Дениз Руссо, моя коллега по университету Карнеги-Меллон, называет "идиосинкратическим договором". Такого рода договоры могут включать не только "индивидуальный дизайн" должностного задания, но и индивидуальные условия занятости. Это обеспечивает сразу в комплексе все, в чем может нуждаться ценный работник: гарантии, гибкость, уровень ответственности и т.д.¹⁴ Обзор 2001 года Тауэрса-Перрина, в котором уча­ствовали более 5500 специалистов, настоятельно рекомендует компаниям заключать подобные договоры, чтобы удержать ведущих сотрудников и од­новременно стимулировать "свободу творчества, которая ведет к наилуч­шим результатам".

Распространение трудового соглашения нового типа зависит, согласно Руссо, от двух взаимосвязанных факторов. Один из них — это предпочте­ние, которое работники отдают конкретным временным договорам. Преж­няя долгосрочная система найма давала сотрудникам основания полагать, что их усилия будут со временем вознаграждены повышением оклада. Со­временные сотрудники, отнюдь не уверенные в своих намерениях надолго оставаться в компании, хотят получить все немедленно. Вторая причина со­стоит в том, что типичный креативный специалист считает себя уникальной личностью с уникальными навыками и ожидает соответственного возна­граждения.

Пример открытого программного обеспечения

Разработка открытого программного обеспечения демонстрирует интерес­ную модель того, как внутренние стимулы, горизонтальная структура и принцип добровольного участия можно применять для мотивации креатив­ных профессионалов и достижения практических результатов¹³. Разработ­чики открытого софта не образуют тесного сообщества — это обширная сеть отдельных специалистов, коллективно создающих многочисленные про­дукты высокого качества наподобие операционной системы Linux и серве­ра Apache, который сейчас используется в компьютерных сетях многих крупных компаний. Для мобилизации креативности тысяч независимых специалистов в этих кругах принята своя тонкая дисциплина и скрытая структура. Эрик Рэймонд, гуру разработчиков открытого софта, утверждает, что хотя само программирование остается занятием одиночек, действитель­но серьезные прорывы требуют интеллектуальной энергии большого числа людей. По его мнению, разработка открытого программного обеспечения напоминает не столько организованное строительство собора, сколько хао­тическое взаимодействие базара.

На первый взгляд производство открытого софта кажется абсолютно бес­системным. В его основе лежит добровольное сотрудничество специалистов из разных стран и разных организаций. Несмотря на наличие особой "хакерской культуры" у членов этого рассеянного сообщества, здесь отсутству­ют традиционные формальные атрибуты, которые мы привыкли связывать с производительным трудом — отношения подотчетности, конкретные за­дания и четкие обязанности. Однако на более глубоком уровне можно раз­личить и определенную структуру, и дисциплину. Вместо бюрократической иерархии традиционных организаций в данной структуре на первый план выходят эффективность, способности и оценка со стороны коллег. При этом само программное обеспечение отражает разделение труда. Оно имеет "модульную" природу, т. е. состоит из множества отдельных конкретных за­дач, выполнением которых занимаются многие группы и независимые спе­циалисты. Это позволяет людям с различными способностями и квалифи­кацией работать над разными элементами системы.

Проекты по созданию открытого софта строятся вокруг постоянной группы ведущих специалистов, которые выполняют основные задачи и осу­ществляют руководство, объединяя разрозненные усилия большой группы временных добровольцев. Джош Лернер из Гарвардской школы бизнеса, чье исследование охватывает 13000 разработчиков открытого программного обеспечения, выяснил, что менее 0,1% от этого числа в сумме отвечают поч­ти за три четверти всех программ. Около трех четвертых ограничились един­ственным вкладом"'.

К постоянному ядру обычно принадлежат люди с солидной профессио­нальной репутацией — опытные программисты и авторы исходного кода, которые по мере развития проекта могут сами все меньше заниматься соб­ственно программированием. Эта группа определяет общую концепцию проекта и выполняет контрольные функции. Ее члены оценивают посту­пившие предложения и решают, какие из них следует включить в програм­мный продукт, а также регулируют состав своей группы, время от времени принимая кого-либо из добровольцев. Все же в отличие от традиционной иерархии, где начальство могло запросто отказать талантливому креативно­му специалисту от места или не допускать проявления инициативы, члены ведущей группы имеют сильный стимул привлекать лучших программис­тов, так как они сохраняют контроль лишь до тех пор, пока сообщество их поддерживает. Если им случается поступать нерационально или повести группу в неправильном направлении, может произойти "ответвление", ког­да недовольные берут исходный код (который, разумеется, не защищен никаким авторским правом или патентом) и начинают новый проект, в другом ключе — как и бывало неоднократно.

Проект по разработке открытого программного обеспечения принимает форму организации с добровольным членством, но с четкими правилами поведения участников. Существует ряд строгих, хотя и неписаных принци­пов относительно того, как стать и быть частью этого сообщества. Количе­ство и состав членов все время меняются, но только до некоторого предела; принадлежность к группе зависит от практических результатов работы и со­блюдения должных правил поведения и честной игры.

Сложная, но неявная система контроля и санкций обеспечивает следова­ние правилам и помогает добиться от каждого той или иной степени учас­тия. Члены сообщества жестко реагируют на нежелание подчиняться: они могут "задать жару" нарушителю (т.е. послать ему сердитое или враждебное письмо), "заспамить" его электронный адрес массой нежелательных писем или игнорировать все его попытки контакта. Столкнувшись с подобными мерами, люди часто покидают сообщество по собственной инициативе, так что их не приходится исключать.

В разработке открытого софта, таким образом, важную роль играет вну­тренняя мотивация добровольных работников. Эта деятельность имеет от­части горизонтальную структуру, однако в центре ее располагается ядро, несущее ответственность за руководство и контроль. Сама работа, с ее ком­плексными и трудными задачами, вознаграждается, в основном, высокой оценкой со стороны коллег и специалистов, и не несет финансовой выгоды. Возможность заслужить уважение коллег — это достаточно мощный стимул для участия в проекте по разработке открытых исходников, но главным ме­ханизмом успеха является стремление сохранить и упрочить свою репута­цию. Результаты всегда налицо: любой член сообщества в состоянии судить, чего достиг его коллега. Отзывы на программные продукты напоминают на­учную экспертную оценку, за тем исключением, что здесь процесс происхо­дит открыто: имена рецензентов не принято скрывать. Несмотря на это, их комментарии порой бывают совершенно разгромными. Неудачная про­грамма может вызвать резко негативную реакцию, способную испортить карьеру разработчику. Авторы программ идут на этот риск, чтобы взамен получить интеллектуальный вызов и признание, связанное с принадлежно­стью к элитному креативному сообществу. В этом смысле модель открытого софта отражает два центральных принципа креативной экономики: откры­тость новым идеям и меритократию.

Где все начиналось
На самом деле, условия труда "профессионалов без галстука" не так уж но­вы: скорее, они представляют собой очередной этап в непрерывном поиске наиболее эффективных способов мобилизации идей и креативнос­ти. Они помогают достичь того, что Джон Сиди Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox PARC, назвал "умением реализовать по­тенциал сообщества" путем создания материального и социального контек­ста, необходимого для творчества¹⁷. "Здесь все как в технической лаборато­рии, где я работал студентом!" — заявил мой коллега по Карнеги-Меллон при виде офисов одной из дочерних компаний нашего университета. В этом комментарии схвачена предыстория условий работы "профессионалов без галстука": они сложились на базе традиционных систем организации креа­тивного труда — художественной студии и университетской лаборатории. Художники всегда работали в открытой атмосфере студии, но, как правило, в одиночку. "Фабрика" Энди Уорхола преобразовала изолированную сту­дию в многопрофильную творческую лабораторию искусства. Первоначаль­но пространство "Фабрики" имело открытый, анархический характер. Оно было полностью — включая внешние трубы — покрыто металлической фольгой, придававшей месту "космический" вид, повсюду стояла киноап­паратура, оборудование для шелкографии и других видов искусства, а толпы друзей и сотрудников в любое время суток курсировали туда-сюда нескон­чаемым парадом. В гуще этой неразберихи двигался сам Уорхол, архетипический представитель современного "мягкого менеджмента": уговаривал, льстил, провоцировал, просто наблюдал или записывал происходящее на пленку, находя время и для собственных проектов. Архитекторы и дизайне­ры сумели распространить атмосферу студии на коллективную креативную работу, причем совместное творчество, взаимная оценка и обратная связь обеспечиваются открытой планировкой.

Университетские лаборатории также функционировали по модели от­крытой планировки: профессора работали в свободном режиме, взаимодей­ствуя с коллегами и студентами, проекты выполнялись на коллективной ос­нове, и ничто не мешало потоку идей. Даже крупные мега-корпорации середины XX века выделили ученым и инженерам, считавшимся источни­ком инноваций, особое место — исследовательскую лабораторию и опыт­ный цех, часто расположенные на территории специального комплекса, со­зданного по образцу университетского городка. Лаборатория обычно строилась отдельно от производственного предприятия и штаб-квартиры корпорации, что одновременно гарантировало открытость и гибкость и изолировало ученых и инженеров с их эксцентричными манерами от адми­нистраторов и менеджеров (которые могли заразиться дурным примером), а пуще всего — от заказчиков. В подобных лабораториях был разрешен сво­бодный протокол в одежде. Тем не менее, даже сюда проникали бюрократия и микроменеджмент. В "Организационном человеке" Уайт отмечает, что лишь немногие из научно-исследовательских лабораторий можно назвать по-настоящему креативными:

«Исследовательские лаборатории корпораций давно превратились в ги­гантскую трясину посредственности — с двумя очевидными исключения­ми. Какими? Это научно-исследовательский отдел компании General Electric, а также Bell Labs — именно те лаборатории, где, как известно, на­иболее активно поощряется индивидуализм, где наиболее толерантно от­носятся к индивидуальному своеобразию, где приветствуются безумные идеи, где менее всего привержены текущим коллективным проектам и строгому контролю. По общим отзывам, ученые там предоставлены самим себе, но их это не тревожит, равно как и руководителей лабораторий. По­следним до лампочки, что ученые слушают гимн компании без слез уми­ления — главное, чтобы они блестяще справлялись со своим делом, по­скольку при всей второстепенности мысли о возможных прибылях для самого ученого, со временем эта возможность становится реальностью, и пока групповые и индивидуальные интересы соприкасаются в этом на­сущном вопросе, такие проблемы, как причастность Организации, оста­ются второстепенными»¹⁸.
Что подтолкнуло корпоративное начальство к открытию такого рода ла­бораторий? Попросту говоря, они были необходимы корпорациям, чтобы переманить к себе самых талантливых ученых из ведущих научных центров. Для этого требовалось создать благоприятную среду и скопировать порядки, принятые в академическом мире — позволить ученым заниматься исследо­ваниями в соответствии с их собственными интересами, принимать в лабо­ратории посетителей и беспрепятственно публиковать сообщения о своих результатах в научных журналах¹⁴. Подобные лаборатории были — а многие и остаются — невероятно эффективными. Им принадлежат многие револю­ционные изобретения, такие как нейлон (Dupont), транзистор (Bell Labs), дисплей с плоским экраном (RCA и Westinghouse) и большинство элементов современных персональных компьютеров (Xerox PARC). Как раз эту культу­ру научно-исследовательских отделов, сформированную в лабораториях General Electric, Bell и многих других, позднее стремились имитировать и использовать новые компании — Fairchild Semiconductor, Digital Equipment, Hewlett-Packard и даже Apple и Microsoft²". Постепенно эти нормы и практи­ки начали распространяться в технических отделах больших компаний, сре­ди ИТ-специалистов и инженеров. Вскоре их восприняли во многих сферах экономики.

Эти принципы дали фирмам одно великое преимущество и оказали нео­ценимую услугу капитализму, чем в конечном счете обеспечили себе еще более прочные позиции. Они позволили фирмам и экономике в целом привлечь креативные таланты и способности людей, которых в период рас­цвета организационной эпохи сочли бы эксцентриками и оригиналами — или того хуже. Ричард Ллойд приводит слова основателя одной из чикаг­ских высокотехнологичных фирм: "Многие люди из тех, кого в прошлом общество отказывалось принять, [сейчас] повсюду нарасхват, и компании угождают им, как могут, приспосабливаясь к их образу жизни и жизненно­му циклу"²¹.

Фактическое наследие новой экономики
Возможно, креативные практики и структуры в любом случае постепенно проникли бы в корпоративную среду, но молниеносный взлет и столь же молниеносное падение новой экономики ускорили их распространение. Новая экономика высвободила дополнительные общественные и культур­ные силы, давшие толчок развитию этих практик. Согласно комментарию журнала Business Week (апрель 2001), многие реформы на рабочем месте, направленные на то, чтобы всячески обхаживать сотрудников и удерживать их на работе как можно дольше, нельзя отнести к мимолетным капризам рынка, о которых уже завтра ни­кто не вспомнит. Весьма вероятно, что за последующие пятнадцать лет они только наберут силу. Отчасти это продиктовано экономическими причина­ми. Даже в период спада компании по-прежнему должны конкурировать из-за высококлассных специалистов. Пока глобализованная экономика с ее бешеной гонкой вынуждает сотрудников работать день и ночь, компа­ниям придется сделать все, чтобы офис стал им вторым домом²².

Подобно ранней эпохе Силиконовой долины, подъем новой экономики привел к появлению мощных культурных стимулов для изменения условий бизнеса, причем на этот раз в более агрессивном виде. Головокружительное развитие новой экономики уничтожило вековое различие между нормами деловой жизни и альтернативной культурой. Как отметил Эндрю Росс, но­вая экономика переключила непреодолимое стремление к переменам с политических и социальных проблем на мир бизнеса. В это сумасшедшее время выбор сотрудником той или иной компании стал формой самовыра­жения и самореализации. Многие компании поспешили воспользоваться этим, объединяя коммерческое рвение с миссией преобразования деловой культуры²¹. Между устаревшими, косными и ограничительными порядками "старой" экономики и открытыми, прогрессивными и свободными практи­ками новой возникло четкое различие. Миф о новой экономике как о зна­чительном социальном факторе послужил причиной того, что люди стали ожидать большего и от компании, и от своей работы. Как резюмирует Росс:

«Один из интереснейших поворотов связан с ролью младшего поколения: как страсть к переменам, вообще свойственная людям молодого возраста, вылилась в желание изменить корпоративные порядки. Это означает, что

усилия и энергия, которые могли бы пойти на благо общества, были на­правлены на своего рода одержимость преобразованием образа корпора­тивной Америки. Безусловно, это могло произойти только благодаря бо­гемному характеру — в духе контркультуры — тех компаний, которые брали в штат подобных сотрудников, к чему бы это ни привело»²⁴.

Мне кажется, однако, что в основном это не приводило ни к чему хороше­му, и зачастую не шло дальше умело разыгранного фокуса. Многие фирмы ограничивались дешевой демонстрацией "альтернативного" фасада: стол для пинг-понга, эспрессо-машина. Изголодавшись по новизне, вполне ра­зумные в других отношениях люди часто покупались на этот трюк. Деньги особой роли не играли. Большинство участников моих фокус-групп и интер­вью объясняли, что в такие компании их привлекала надежда стать частью другой, более либеральной, более прогрессивной культуры. Однако в основ­ном их ожидало быстрое разочарование.

Многие подобные компании были не в состоянии воспроизвести даже самые элементарные принципы хорошего управления. Людей там ели жи­вьем: хронический стресс, постоянная неопределенность, бесконечная смена руководства, частая смена направления и общий хаос. К ним можно применить выражение Джеффри Пфеффера "токсичная компания". Со­гласно Пфефферу, токсичную компанию легко отличить по следующему признаку:

«она требует от человека выбирать между жизнью и карьерой. Токсичная компания говорит сотруднику: "Ты должен стать нашей собственнос­тью"... Токсичная компания говорит: "Мы собираемся создать такую си­туацию, что тебе придется работать так много и в таком темпе, что надол­го твоих сил не хватит. Мы хотим, чтобы ты пришел к нам и выложился по полной — а потом можешь идти на все четыре стороны»²⁵.

В 1999 и 2000 годах и дня не проходило, чтобы я не получал от какого-ли­бо сотрудника высокотехнологичной компании звонка или электронного письма с жалобой на организационные проблемы того или иного сорта: "У нас трое лучших специалистов ушли из фирмы, но никто и слова не ска­зал". "Главный администратор сам себе противоречит: на прошлой неделе одно, сегодня — другое". "Они уволили пятерых программистов, и теперь все боятся; мы понятия не имеем, что происходит". "Как мне поддерживать в людях интерес к работе в подобной обстановке? Я опасаюсь, что все могут просто взять и уйти". А вот один из моих любимых примеров: вчера я полу­чил от "наших руководителей" расписание в формате Microsoft Project на три проекта, о которых я раньше ничего не слышал. Они должны быть сде­ланы за пару недель и запросто могут отнять 50—75% моего времени. Есте­ственно, я взбесился... Но мы к таким фокусам уже привыкли. "Великое переселение" новой экономики превратилось в великий исход, о чем вырази­тельно говорит фраза "я лучше буду разносить кофе в Starbucks"²''.

Летом 2000 года руководство крупного регионального банка пригласило меня рассказать о том, как привлекать и удерживать креативных работников с высокой квалификацией. Мы выбрали для семинара продвинутую высо­котехнологичную компанию и предложили двум ее топ-менеджерам при­нять участие в обсуждении. Я сделал несколько вводных замечаний относи­тельно предмета встречи, и не прошло и получаса, как завязался серьезный разговор. Члены руководства банка хотели знать, что важно для креативных специалистов, особенно молодых. Их интересовали такие подробности, как протокол в одежде, интерьер офиса, льготы, оплата труда, местоположение компании и т.п. Сразу чувствовалось, что эти люди искренне озабочены тем, как обеспечить правильное управление и мотивировать своих сотруд­ников нормальным человеческим отношением.

По мере углубления в эти вопросы, два менеджера также вступили в дис­куссию, выражая взгляды, фактически представлявшие собой высокотехно­логичную версию "стрессового управления": выжимай из людей все, на что они способны. Группе сразу стало ясно, что эти двое не имеют даже смутной идеи о том, как стимулировать креативных работников или хотя бы как об­ращаться с ними — не говоря уже о создании эффективной и надежной ор­ганизационной культуры. Семинар близился к концу, часы показывали без нескольких минут шесть — но высокотехнологичная парочка, не заботясь о времени, пустилась в разглагольствования. Остальные участники сидели, ерзая, в своих креслах, пока, наконец, один из администраторов банка не прервал затянувшееся выступление словами: "В нашей компании принято уважать чужие интересы и право сотрудников свободно идти домой, к сво­им супругам, семьям и партнерам — так что, мне кажется, беседу пора за­канчивать".

Падение индекса NASDAQ и крах новой экономики послужили предо­стерегающим сигналом против увлечения сиюминутной модой, а 11 сентя­бря 2001 года с его последствиями усилили это настроение. Люди быстро об­разумились, став куда разборчивее в своих требованиях к месту работы, и перестали верить в миф о грандиозном успехе. Те, кто помоложе, получили наглядное представление о тяжелой ситуации, в которой оказались старшие. "Работа в стартапе вызывает неприятные ассоциации", — говорит выпускник университета Карнеги-Меллон 2001 года. Другой добавляет: "В больших компаниях людей привлекают две вещи: они дают гарантию занятости и не заставляют работать круглые сутки". Подобно креативным профессионалам вообще, эти двое отдали предпочтение тем компаниям, которые объединяют гибкий подход и открытость офиса нового типа со ста­бильностью, нормальной продолжительностью рабочего дня, разумной организацией управления и компетентностью коллектива. "Не забывайте, что я учился в условиях самого сумасшедшего рынка труда за последнее время,

Сейчас рынок труда снова вошел в норму", — так суммировал сущность пе­ремен один из выпускников 2001 года²⁷. Действительно, важный результат подъема и упадка новой экономики состоит в корректировке ожиданий, которые люди возлагают на свою работу в существенных для себя пунктах. Уже в одном этом факте заключается неоценимый коллективный опыт.

Здесь и сейчас
Так мы приблизились к специфике сегодняшнею дня. Бессмысленное раз­личие между старой и новой экономикой практически стерлось. Необходи­мость привлекать талантливых специалистов и мобилизовать креативность приводит к тому, что различные типы организации рабочего места приобретают все больше сходства. Люди готовы работать на компанию, где их ценят, поддерживают стимулирующую и при этом стабильную рабочую атмосферу, благоприятную для творчества, и позволяют раскрыться их потенциалу. Им необходимы гибкие условия в таких вопросах, как продолжительность и ча­сы работы, форма одежды и индивидуальные профессиональные привычки. Они стремятся подыскать такое место, в котором разом присутствовали бы свобода и гибкость мелкой фирмы-стартапа плюс стабильность и единство направления более крупной компании. Однако траектория развития не ве­дет назад, к скуке и рутине традиционной корпоративной бюрократии.

Люди привыкли к характерным особенностям рабочих условий "профес­сионалов без галстука" и теперь могут попросту отказаться работать в орга­низации, которая не обеспечивает эти условия. Это часть более общей тен­денции. Как правило, улучшения на рабочем месте сохраняются надолго — раз осуществив, их уже трудно отменить, даже при слабом рынке труда. Ком­пании всех видов перенимают новый стиль управления креативной деятель­ностью. Если он больше подходит нам, чем прежний — тем лучше для нас.

жүктеу/скачать 2.71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: