Существуют ли «новая экономика» и «новая парадигма"?

Возможности сетей в целом и Интернета в частности заставили некоторых аналитиков заявить, что ведущие конкуренты могут подойти очень близко к производству практически значительной прибыли. Одна из причин заключается в исключительно низких затратах на проведение операций через Интернет: традиционному агенту бюро путешествий заказ типичного билета на самолет обходится в 8 долларов, а «всемирная паутина» поможет ему всего за 1 доллар. Стандартная банковская проводка стоит 1 доллар, а сеть выполнит ее всего за один цент.

По мере увеличения предельной (маржинальной) стоимости сети с увеличением ее размеров предельные издержки стремятся к нулю, и средняя стоимость программ снижается. Отрасли бизнеса, не использующие сети, могут иметь высокие постоянные издержки, но предельные расходы на удовлетворение потребностей потребителей никогда не опускаются близко к нулю: торговые операции, маркетинг и служба обслуживания потребителей — это дорогостоящие операции. По контрасту, сети, и в особенности Интернет, способны увеличивать количество потребителей за довольно незначительную дополнительную цену.

И это еще не все. Традиционно существует альтернатива между массовыми стандартными и эксклюзивными вариантами бизнеса. Последние требуют дополнительных расходов, а это возможно, только если потребители платят больше. Но стоимость персонализации в Интернете совершенно незначительна, и если персонализация услуг значительно увеличивает объемы, то в итоге можно добиться фактического снижения средних издержек.

Помимо прочего, Интернет отделяет информационные потоки от физических. Возьмите, например, книжный магазин или супермаркет. Магазин одновременно является как физической единицей — складом товаров, так и источником Информации для покупателя — все, что лежит на полках, продается и может быть осмотрено и исследовано. Но Интернет разделяет эти два момента. Сайт Amazon.com только поставляет информацию без привлечения физических потоков. Следовательно, он может иметь огромное количество посетителей при нулевых оборотных фондах и без традиционной альтернативы между стоимостью и правом выбора.

Экономика «всемирной паутины» дает возможность потребителям информации стать бесплатными производителями информации, когда, к примеру, пользователи Amazon.com присылают на сайт собственные аннотации книг.

И, наконец, обратите внимание на то, что расходы на продажу сопутствующих продуктов в Интернете снижаются поистине значительными темпами. Если вы продаете билет на самолет, то очень легко и дешево можете также продать страховку, забронировать номер в отеле, заказать прокат автомобиля и много других услуг. Ценность базы верных клиентов вряд ли можно переоценить.

Но Интернет и сетевая экономика в целом не предлагают золотое дно каждому: несмотря на то что объем созданной стоимости может быть значительными, основная ее часть уходит немногим ведущим игрокам в отрасли. В этом заключается еще одно доказательство давно известной тенденции неравномерного распределения доходов, что связано с возникновением «райских уголков» на обширном пространстве индустрии.

Теория райских уголков в индустрии

В условиях разделения физических и информационных потоков в Интернете вертикальная интеграция становится ненужной, и возникает тенденция делить отрасли промышленности

на большое количество «слоев», отдельных звеньев цепочки создания добавленной стоимости, на которых специализируются независимые фирмы. Но в то время как в традиционной экономике высокие прибыли получал лидер индустрии или ее сегмента, сейчас самые высокие прибыли получают лидеры только отдельных слоев, которых может быть всего один или два, — а всем остальным участникам цепочки, включая лидеров непривилегированных слоев, приходится бороться, чтобы оправдать затраты на капитал. Boston Consulting Group называет привилегированные слои Райскими уголками.

Наглядным примером того, как райский уголок в индустрии забирает непропорционально большую долю общих прибылей индустрии, является случай с Microsoft в сфере операционных систем ПК. Почти монопольное положение Microsoft в слое программного обеспечения обеспечивает ей львиную долю от общих прибылей отрасли, несмотря на то что Windows охватывает не больше 2 процентов общей структуры издержек индустрии. На фактическое производство ПК приходится 75 процентов структуры издержек и вложенных капиталов, но лишь небольшой процент от общей суммы прибылей.

Гонка за право установления господствующих стандартов в райских уголках

Для обеспечения конкурентного преимущества в новом окружении необходимо сначала определить в индустрии стратегические слои — райские уголки, а затем установить в них свое господство, при необходимости в союзе с другим ведущим игроком на этом поле. Для утверждения превосходства в райском уголке в свою очередь требуется установить доминирующий стандарт. Соответственно необходим тщательный подбор состава исполнителей в других слоях индустрии — поставщиков и пользователей продуктами райских уголков. При этом ни в коем случае нельзя допустить усиления позиции отдельных исполнителей, для чего необходимо последовательно осуществлять политику «разделяй и властвуй» и следить за тем, чтобы никто другой не вышел на рынок с ценным альтернативным продуктом. В противном случае оркестр может вцепиться в горло дирижеру.

Собственно говоря, именно это и случилось, когда в 1980-х годах Microsoft играла в оркестре IBM. IBM поручила ей разработку своей операционной системы. Вскоре после этого баланс сил начал стремительно склоняться в пользу Microsoft, которая быстро обогнала IBM по темпам роста объемов рынка и доходов (чему способствовала открытая архитектура компании, позволившая Microsoft организовать снабжение конкурентов IBM) и внимательно следила за тем, чтобы у ее продуктов не было привлекательной альтернативы.

Конкурентное преимущество, основанное на стандартах, а не на стоимости, может оказаться временным

Так как конкурентное преимущество все больше опирается на господствующие стандарты, а не на снижение издержек, его становится все труднее удержать. Всегда присутствует риск того, что технически прогрессивный конкурент отыщет в системе новый райский уголок. Microsoft не может оставаться в стороне. Netscape и ее друзья активно пропагандируют сетевую компьютеризацию, новый стратегический слой, где все операционные системы ПК, включая Windows, будут подчинены высокопроизводительным браузерам Java. Стараясь защитить свои позиции, Microsoft бросила все силы на срочное внедрение браузерной технологии в свою операционную систему.

Ну и что же существенно нового в «новой экономике"?

По мере отмирания вертикальной интеграции увеличились количество и диверсифицированность конкурирующих сегментов. Слоев стало больше. Господство по-прежнему вознаграждается очень высокими прибылями — собственно говоря, они высоки как никогда, потому что к сниженным дополнительным издержкам теперь можно добавить больше потребительской стоимости. При этом ключевое значение приобретает выбор звена цепочки создания стоимости, где следует установить господство — в идеале самого райского уголка. Утверждение господства является следствием скорее установления господствующих стандартов, чем снижения издержек. Защита господствующих позиций требует тщательного подбора исполнителей в других слоях индустрии, чтобы никто из них не смог стать слишком дифференцированным и сильным, совершить переворот и стать новым дирижером, выйдя на рынок с новым источником потребительской стоимости и новым господствующим стандартом.

Сети, и особенно Интернет, поднимают ставки: победитель забирает львиную долю добычи не только — как было всегда — внутри собственной сферы деятельности, но и в рамках всей индустрии, включая области, куда он не вложил ни цента. Основанием конкурентного преимущества становится не столько чистое увеличение объемов благодаря снижению затрат, сколько увеличение объемов благодаря выпуску лучшей продукции и владению господствующими стандартами, а также возможности захвата значительной доли общего объема добавленной стоимости лидером небольшого слоя внутри индустрии. Для поддержания доходности на сверхвысоком уровне необходимо постоянное обновление.

Иными словами, система стала динамичнее, неравенство распределения доходов увеличилось, выбор поля для битвы приобрел еще большее значение, но ключевым фактором осталось лидерство. С макроэкономической точки зрения длительный период быстрого роста — пока новые стимулирующие технологии не будут освоены полностью — вполне возможен, индустриальные структуры и списки лидеров могут меняться, доходность капитала может возрастать, а временные монополии могут оказаться полезны для благосостояния общества. Но «новая парадигма» в действительности не является новинкой — это всего лишь очередной период нарушения равновесия в длинной цепи подобных нарушений в экономической истории человечества, — и путь обещает быть таким же тернистым, как всегда.

Существуют ли две экономики и две экономические науки?

Брайан Артур утверждает, что две разные экономики действительно существуют и что у каждой из них есть своя экономическая теория:

«Имеет смысл говорить о существовании двух экономических «режимов « или миров. С одной стороны, это мир, который производит объемные продукты, являющиеся, по сути, застывшими ресурсами с небольшим добавлением знаний, и действует в соответствии с принципами убывающей доходности Маршалла. С другой — это основанная на знании часть экономики, которая поставляет продукты, являющиеся, по сути, застывшими знаниями с небольшим добавлением ресурсов, и действует в соответствии с законом возрастающей доходности...

Так как два мира бизнеса — тот, что перерабатывает ресурсы в продукты, и тот, что превращает в продукты знание, —различаются по своему экономическому строению, то отсюда следует, что между ними есть различия в характере конкуренции и культуре менеджмента. Было бы ошибкой думать, что законы, работающие в одном мире, подойдут для другого"*.

* Брайан Артур. Возрастающая доходность и новый мир бизнеса. С. 103.

В своих оригинальных рассуждениях Артур идет еще дальше и задает вопрос, почему появилась новая управленческая идеология горизонтальных иерархий, делегирования, гибких стратегий, переделки проектов и «переделки всего». Он говорит, что это не причуды, а непременные условия существования мира высоких технологий, мира постоянных усовершенствований изобретений, то же самое, что вертикальные иерархии и старомодный менеджмент для индустрии «дымовых труб":

 «Мир Маршалла отдает предпочтение иерархии, планированию и управлению. Прежде всего, это мир оптимизации «.

Артур признает факт существования среднего мира между старым и новым и спрашивает, к какому из них принадлежат индустрии сервиса, такие как страховая, банковская и гостиничная. Он отвечает, что они успевают повсюду. С одной стороны, большинство услуг не используют высокие технологии, являются «перерабатывающими» и зависят от региональных ограничений или требований — все это характеристики экономики убывающей доходности. С другой стороны, большинство услуг может иметь торговую марку и объединяться в сети с вытекающими отсюда последствиями — известность и надежность торговых марок McDonald's и Motel 6 привели к тому, что их франшизы (лицензии) привлекают явно завышенную долю клиентуры. Постепенно сфера услуг сдвигается в сторону новой экономики. «В сфере услуг, — говорит Артур, — власть переходит в руки компьютерных программ». Ключевой фактор — это информация, которая сейчас больше обрабатывается компьютерами, чем людьми. Поэтому «поставщики услуг втягиваются в компьютерные сети, региональные ограничения слабеют, и в игру вступают эффекты пользовательских сетей».

Прав ли Брайан Артур? Его примеры нового мира в высшей степени убедительны. И все же существует ли «старая» экономика, работающая в соответствии с законом убывающей доходности Маршалла? Может быть, нам лучше говорить о «стандартном» и «новом» вариантах, которые вместе подчиняются закону возрастающей доходности, но в разной степени?

Работают ли вообще экономические законы Маршалла?

Микроэкономика в целом — это впечатляющее здание, возведенное с математической элегантностью, и, с точки зрения своей системы, совершенно логичное и связное. Проблема в том, что его нельзя увидеть. Оно не принадлежит к реальному миру и даже к миру Маршалла. Его время тоже было временем высоких технологий: технологические новинки, такие как паровой двигатель, железные дороги, бензин и автомобили, были, по меньшей мере, настолько же революционными, как наши собственные высокие технологии, и тоже испытывали воздействие концепций сетевых эффектов и возрастающей доходности.

Чем была Ford Motor Company, если не Microsoft наших дней? Каждый раз, когда Ford выпускал новую модель Т во все больших количествах, издержки на производство одной единицы снижались. Каждый раз, когда уменьшались издержки, машины могли приобрести больше людей. Каждый раз, когда покупалось больше моделей Т, расходы на производство следующей серии снижались. Каждый покупатель требовал новых дорог, мотелей и придорожных ресторанов, мобилизуя знакомых на поддержку инициатив, призванных сделать автомобиль еще более популярным. Когда правительство начало строить автострады, эффект этой новой сети еще больше ускорил распространение автомобиля. Проще говоря, автомобили были примером скорее возрастающей, чем убывающей доходности.

Но проблема экономики Маршалла состоит не только в простой неспособности заметить существование высокотехнологичных сетей. Если в классической экономической науке есть хоть какая-то ценность, то она имеет отношение главным образом к доиндустриальному миру, к производству промышленной и сельскохозяйственной продукции до начала эпохи механизации. Золото, серебро, железо, картофель, пшеница, хлопок — все эти товары могут быть объектами закона убывающей доходности. (Вспомните, что закон убывающей доходности был разработан в доиндустриальной Франции.) По мере увеличения поставок цены падают, но издержки остаются прежними, и поэтому увеличение производства невыгодно производителям. И пока производители будут использовать те же самые средства производства, пока не появится экономика масштаба или опыта, то рынки будут вести себя так, как предсказал Маршалл, и придут к точке равновесия, где капитал не сможет получить никаких суперприбылей за счет разницы издержек.

Однако классическая экономическая наука не работает, когда возникает любое из следующих условий:

■ Развивается экономика масштаба и опыта, когда у самого крупного производителя самые низкие издержки, а увеличение производства приводит к снижению цен, в результате чего повышается спрос, еще больше снижаются цены, и так по кругу до бесконечности.

■ Появляются различия в используемых технологиях, когда одна технология обеспечивает более низкий уровень затрат, чем другая, — еще одна причина, по которой у разных производителей разная себестоимость продукции.

■ Любой из конкурентов находит способ, как сделать что-то лучше и дешевле, что опять же увеличивает маржу себестоимости товаров.

■ Товары теряют популярность, потому что один из производителей увеличивает потребительскую ценность своей продукции путем добавления дополнительной стоимости, создания торговой марки, дифференциации или улучшения обслуживания.

■ Существуют высокие постоянные издержки производственного процесса.

■ Существуют мощные барьеры, препятствующие появлению новых поставщиков.

■ Работают сетевые эффекты.

■ Человеческая изобретательность находит способ добиться большего меньшими усилиями, что резко снижает удельную стоимость материалов (как это было с силиконовым чипом, производимым из песка).

■ Ресурсы — такие как информация — по мере расширения производства не истощаются, а увеличиваются.

Большинство отраслей бизнеса за период с XIX века продемонстрировали, по меньшей мере, одну из вышеперечисленных характеристик и, следовательно, требуют динамичного экономического анализа.

Классическая экономическая наука характеризуется только степенью своей неприменимости и обманчивости, а «новая экономическая наука» — только степенью своей пригодности и полезности.

Для тех из нас, кто воспитан на выводах Брюса Хендерсона относительно ценности рыночной доли и астрономической ценности «звезд» бизнеса — лидеров на быстрорастущих рынках, — «новая экономическая наука» не так уж и нова.

Разные стили менеджмента для разных типов бизнеса?

И, наконец, завершающее замечание по поводу предположения Брайана Артура о том, что «новая экономика» требует новых структур управления, таких как горизонтальные иерархии и «переделки всего». Эта гипотеза также не нова. В сущности, она представляет собой современную перефразировку одного из тезисов классической книги Тома Бернса и Дж. М. Сталкера «Менеджмент нововведений», опубликованной в 1961 году. Стюарт Грэйнер говорит, что эта книга «дала определение «органической» организации, характеризующейся сетевыми структурами, коллективными воззрениями и ценностями, а также командными методами работы"*. Берне и Сталкер утверждали также, что именно высокотехнологичным и быстрорастущим организациям требуется новый подход с точки зрения менеджмента и что фирмам, которые растут медленнее и в более предсказуемых условиях, больше подходят командные и контролирующие методы управления.

Но правы ли Артур с Бернсом и Сталкером? Если в самом деле существуют только различные градации «новой экономики», и почти все сферы бизнеса принадлежат в большей или меньшей степени к этой «новой экономике», которая, по сути, является не столько новой формой экономики, сколько всего лишь улучшенным описанием мира после Промышленной ре-

* См.: Стюарт Крэйнер. Настольная книга бизнеса (Stuart Cramer. The Ultimate Business Guru Book. 1998, Capstone, Oxford. P. 271).

волюции, тогда разным типам компаний, может быть, и не нужны совершенно разные стили управления. Разве не все фирмы нуждаются в «наблюдении, позиционировании, горизонтальной структуризации, делегировании прав, групповых методах и лавировании"?

Точно так же, разве не все организации нуждаются в иерархии и развивают ее в той или иной степени? Что такое Microsoft, если не меритократическая диктатура под управлением Билла Гейтса, которая в противном случае стоила бы намного меньше? Стоимость создается проницательностью в сочетании с иерархией.

Microsoft — это идеальная модель для любого типа бизнеса: диктатура целей, меритократия исполнения и коллегиальный, «демократический» стиль, уважающий интеллект и проницательность на всех уровнях, если только они не противоречат главной стратегии.

Выводы по поводу сетей, «новой экономики» и возрастающей доходности

Традиционная микроэкономика всегда была не лучшим ориентиром для реальной экономики бизнеса.

Каждый раз, когда продукты перестают быть единообразными предметами потребления, когда один из конкурентов имеет преимущество в продукции/сервисе над другими поставщиками и способен его удержать, когда в бизнесе существуют высокие постоянные затраты и низкие дополнительные затраты, когда возникают барьеры, не допускающие на рынок новых игроков, — каждый раз, когда одно или несколько из этих условий становятся постоянными, мы имеем дело с динамичной экономикой, где равновесие неуловимо, где все преимущества имеет лидер, который может наслаждаться высокими прибылями и начислять на них сложные проценты.

Даже 100 лет назад многие виды бизнеса существовали в условиях такой динамичной экономики. Сегодня это относится к подавляющему большинству.

Кое-что, конечно, изменилось. Весь тот длительный период, в течение которого почти все виды бизнеса являлись частью динамичнои экономики, степень их подчинения законам динамизма постоянно возрастала. Постоянные издержки выросли. Накладные расходы по найму высококвалифицированных и дорогих профессионалов возрастали постоянно. Стоимость материалов и неквалифицированного труда стабильно снижалась. Дополнительные издержки сократились. Значительно возросло значение технологий и ноу-хау. Увеличились риски и доходы. Цена лидерства на быстрорастущих рынках, которая всегда была высокой, повысилась еще больше.

Сдвиг в сторону экономической концепции «победитель получает почти все» ярче всего проявился в сетевых видах бизнеса, экстремальным примером которых стал электронный бизнес. Тут ставки подняты до предела. Несколько победителей могут получать крупные выигрыши, захватывая большую часть создаваемой стоимости, несмотря на то что участвуют лишь в тонком стратегическом слое индустрии, в ее райском уголке. В их финансовые ловушки попадает основная масса неудачников.

Два исконных правила стратегии бизнеса приобрели еще большее значение. Делай все, что необходимо, чтобы обогнать конкурентов. И сокращай свои расходы, когда кто-нибудь другой достигнет этого уровня. К ним мы можем добавить два новых правила. Отыскивай райские уголки индустрии, занимай в них господствующие позиции, устанавливай новые стандарты, дирижируй исполнителями, заставляя их выполнять всю черновую работу по созданию основной части стоимости. И отстаивай свое господство, разделяя и властвуя над оркестром исполнителей, но не прекращай поисков новых райских уголков с помощью постоянных инноваций.

Резюме

Технологические перемены — это двигатель роста и благосостояния. Но технологические перемены не проходят гладко: короткие переходы от одного длительного периода равновесия к другому характеризуются резкими и судорожными колебаниями из стороны в сторону. Несмотря на эту явную непредсказуемость, технологические трансформации происходят в соответствии с вполне предсказуемой моделью. Любая потенциально значимая перемена заранее оповещает о своем наступлении. Она ускоряется по мере приближения к точке опрокидывания, после которой процесс идет легко и стремительно.

Самый легкий и удобный ключ к трансформации — это неожиданные случайности: неожиданные успехи и в равной степени неожиданные неудачи. Они всегда раскрывают значительные, но обычно не учтенные возможности.

Быстрый рост рынка, как правило, ломает установившуюся иерархию компаний.

Ценность бизнеса, способного захватить лидерство на новом рынке и поддерживать высокие темпы роста, по меньшей мере, 10-15 лет, обычно сильно недооценивается.

Энтропию может победить дух предпринимательства. Преуспевающим предпринимателем может стать каждый, если он сумеет заметить не полностью используемый ресурс и переместить его в контекст высокой стоимости.

Практически все виды бизнеса подчиняются закону возрастающей доходности. Сетевые виды бизнеса демонстрируют эту связь в экстремальной степени. Но, несмотря на возрастание доходности рынка в целом и выгодности этого явления для потребителей, распределение доходов между фирмами происходит с сильным перевесом в сторону нескольких лидеров, занимающих райские уголки индустрии. Большинству исполнителей в быстрорастущей отрасли отведена роль неудачников, точно так же как и в любых других видах бизнеса. Единственная разница состоит в том, что здесь ставки выше.

Руководство к действию

Отыщите райские уголки в зарождающихся сетях и займите в них господствующее положение, установив новый стандарт стоимости. Найдите одного или нескольких лучших из возможных союзников и заключите с ними сделку, пока этого не сделали другие. Сведите вашу активность к избранному райскому уголку в индустрии и тщательно подберите состав поставщиков.

Убедитесь в том, что ни один из поставщиков не сможет разработать собственный, отличный от вашего стандарт и тем самым обрести власть над вами. Не играйте на сетевых рынках, пока не будете уверены в выигрыше или пока у вас не появится верный шанс выиграть, поставив на кон деньги других людей. Найдите быстрорастущий рынок, на котором вы сможете господствовать, даже если он и не является сетевым рынком. Начните с поиска технологии или перспективного способа ведения дел, которые приблизились к точке опрокидывания, но еще не переступили ее. Станьте ревностным популяризатором нового подхода. Найдите недооцененный ресурс и примените его на новом рынке.

>

12

Нет ничего проигрышнее успеха.

Ричард Паскаль*

Законы силы о пользе осторожности

Всего за 13 лет, с 1970 по 1983 год, треть из списка 500 ведущих фирм США, публикуемого в журнале Fortune, исчезла в корпоративном Бермудском треугольнике. Но лишь небольшую часть из них постигло банкротство. Остальные либо перешли в чужие руки, либо слились с другими компаниями. Однако и такой коэффициент отсева говорит о многом.

В 1982 году увидела свет самая успешная в истории книга о бизнесе «В поисках совершенства» Тома Питерса и Боба Уотер-мана. Два года спустя в журнале Business Week появилась сенсационная статья под названием «Надо же!», уведомляющая о падении с Олимпа большинства из 75 компаний, получивших титул «совершенных». Прошло немного времени, и на грани

* Ричард Паскаль. Менеджмент на грани {Richard Pascale. Managing on the Edge. 1990, Simon & Schuster, New York).

банкротства оказалась компания ЮМ, считавшаяся одной из самых неуязвимых и преуспевающих. Однако кто возьмется обвинять Питерса и Уотермана в неосторожности выбора?

Средняя продолжительность жизни многонациональной компании, если верить бывшему администратору концерна Shell Ари де Жосу, составляет от 40 до 50 лет*. В то же время исследование продолжительности жизни местных фирм всех размеров, проведенное в Японии и в большинстве европейских стран, показало, что у них она составляет всего лишь 12,5 года**.

Эти три примера подтверждают то, что все мы чувствуем инстинктивно: сохранить успех непросто, и даже самые преуспевающие корпорации подвержены профессиональному риску. Рынок и конкуренция это их жизнь и их смерть, причем конкуренция включает в себя не только борьбу за потребителей, но и за корпоративный контроль путем поглощения других компаний. Из всех крупных организаций корпорации меньше всего защищены от банкротства.

И это правильно. Если бы корпорации не были уязвимы, мы бы не наслаждались высоким уровнем жизни. А плоды устойчивого успеха настолько привлекательны — особенно для инвесторов и высших руководителей, — что удержаться в лидерах не так просто.

Поможет ли нам в такой ситуации системное мышление? Ответ: однозначное «да». Однако простого совета на все случаи жизни не существует. Лучше подумайте о том, чтобы на базе нескольких законов силы составить единую концепцию осторожности. Поступая таким образом, мы учимся относиться к успеху осмотрительно и избегать опьянения от быстрой победы.

Существуют три основных закона о пользе осторожности:

■ Парадокс Накопления.

■ Закон Энтропии.

■ Закон Непредусмотренных Последствий.

* Ари де Жос. Живая компания (Arie tie Gens. The Living Company). ** Эллен де Руч'ак. Краткое исследование средней продолжительности жизни компаний в ряде стран (Ellen tie Rooij. A brief desk research study into the average life expectancy of companies in a number of countries. 1996, Stratix Consulting Group, Amsterdam), процитировано по книге Ари дс Жоса «Живая компания».

Парадокс накопления

Исследования в области экологии подтвердили, что численность хищников и добычи имеет тенденцию к совместным колебаниям с довольно регулярной цикличностью. Например, Hudson's Bay Company ведет учет численности рысей и зайцев (хищников и добычи) с 1850 года. Графики их численности демонстрируют поразительное совпадение — кривые поднимаются вместе и после короткого периода времени вместе опускаются*.

Добыча зависит от хищников точно так же, как и наоборот, — без хищников добыча становится слишком многочисленной и начинает голодать. Обе популяции получают выгоду от так называемого «колебательного цикла», когда числа устремляются то вверх, то вниз, но не достигают неустойчивых верхних или нижних пиков: цикл перемещается вокруг центральной точки, или точки «равновесия маятника».

И вот теперь мы подходим непосредственно к парадоксу накопления: если какое-то явно благодатное изменение окружающей среды способствует значительному росту популяции добычи, это может, как ни странно, отрицательно сказаться как на хищниках, так и на добыче. Значительное увеличение численности добычи ведет к еще большему увеличению числа хищников, которые очень быстро обнаружат, что добычи не хватит для их пропитания. Число хищников вначале увеличивается, а затем стремительно падает, а число добычи следует той же модели — лишенная внимания хищников, добыча вскоре становится слишком многочисленной и начинает голодать. Таким образом стабильный цикл, наше равновесие маятника, превращается в нестабильный. Нестабильный цикл может закончиться катастрофой как для добычи, так и для хищников, если один из нижних пиков зайдет слишком далеко, и вся популяция добычи и хищников не исчезнет с лица земли.

Так как природа движется циклично, парадокс накопления означает, что хорошего в действительности может быть слишком много. Возьмем другой пример: деревья опрыскивают ин-

* См.: Карл Зигмунд. Игры случая (Karl Sigmund. Games of Chance. 1993, Oxford University Press/Penguin, Oxford/London. P. 45).

сектицидом, который убивает вредных насекомых. Но инсектицида разбрызгали слишком много, а потом пошел дождь. Излишек инсектицида смывается с листьев на землю, где он убивает животных, питающихся насекомыми. Результат: избыток инсектицида ведет к избытку насекомых.

У парадокса накопления есть явная параллель в классической экономической теории, по которой, когда рынок становится достаточно прибыльным, он привлекает новых участников, и после того как установится новое равновесие, прибыль упадет до нуля. От небольшого количества фирм на рынке до переизбытка один шаг. Если вы читали эту книгу подряд, то наверняка поняли, что я — не большой поклонник классической экономической науки, так как она очень редко соответствует реальным рынкам. Равновесие случается нечасто. На рынках имеют место циклы, которые мы можем разделить на три типа: равновесие маятника, благоприятные циклы и вредные циклы.

Равновесие маятника

Идея равновесия маятника ближе всего к классической экономической мечте. Равновесие не встречается почти никогда, но система раскачивается вверх и вниз предсказуемыми и функциональными путями, в полном соответствии с тем, что предсказывает теория управления. Это мир канадских рысей и зайцев, термостатов, контролирующих температуру в комнате, или биржевых игр на понижение и на повышение (хотя в последнем случае наблюдается устойчивая тенденция к повышению). Мой опыт показывает, что лишь небольшие территории в мире бизнеса следуют этой модели. Хороший пример — оптовые цены. Рынки ведут себя подобным образом, только если у них очень низкие барьеры на входе и выходе, недифференцированные товары и услуги и никаких возможных преимуществ от масштабности, технологий или более грамотного способа ведения дел по сравнению с остальными. Некоторые рынки подходят к этому очень близко: можно назвать, к примеру, рынок дешевых гостиничных размещений типа «постель и завтрак», неквалифицированной рабочей силы или продажи дров или арбузов у дороги в бедных странах. К счастью, основная часть экономической жизни иная.

Благодатные циклы

Поиски успеха в бизнесе — это поиски благодатных циклов. Это происходит тогда, когда игрок дифференцирует свой товар или услугу, чтобы иметь возможность получить более высокую маржу по сравнению с конкурентами и при этом завладеть большей, чем у них, рыночной долей. Того же эффекта можно добиться, значительно сокращая расходы по сравнению с конкурентами (и, следовательно, удерживая высокую маржу, несмотря на низкие цены), обеспечивая превосходство в масштабах, технологии, мастерстве ведения дел, или снижая затраты на производство до оборонительного уровня. Высокая маржа дает игроку возможность инвестировать еще больше средств в закрепление своего успеха и увеличение отрыва от конкурентов. Он может заплатить больше за привлечение лучших специалистов и внедрение самых продуктивных систем. Он может себе позволить рекламу и маркетинг за низкую цену со значительной эффективностью. Он может даже предоставлять потребителям больше стоимости и сделать разрыв между собой и конкурентами практически непреодолимым.

Все это происходит с преуспевающими, достаточно прибыльными компаниями. Таков, как вы помните, мир возрастающей доходности. В сложной современной экономике фирмы, вписавшиеся в благодатные циклы, всегда получают основную часть прибыли.

Порочные циклы

С точки зрения неудачливых претендентов, порочные циклы — это прямая противоположность благодатным циклам. Те, кто отстал, со временем отстают еще больше. Доходность уменьшается. Святой Павел был потрясающим популяризатором благодатных и порочных циклов — он беспрестанно описывал то, что происходит вокруг, например: «Кто сеет скупо, тот скупо и пожнет, а кто сеет щедро, тот щедро и пожнет"*. Преуспевающие фирмы могут себе позволить сеять щедро; менее удачливым приходится быть более экономными.

Когда благодатное превращается в порочное

Преуспевающим фирмам угрожает опасность того, что когда в системе происходит что-нибудь серьезное, они рискуют превратить благодатный цикл в порочный. Как это может произойти? Первый случай связан с парадоксом накопления — у вас может оказаться слишком много хорошего.

Достаточно большой успех делает вас высокомерными, самодовольными или алчными. Вы игнорируете новую технологию, потенциал которой позволяет предоставлять лучшие или более дешевые услуги, потому что ваш успех построен на старой технологии. Вы получаете такие значительные прибыли, что ваши менеджеры или профсоюзы увеличивают статьи расходов фирмы намного больше, чем конкуренты. Вы перестаете прислушиваться к потребителям; вы и так знаете, чего они хотят, к тому же они так назойливо мешают вам. Вы перестаете привлекать новые таланты или нанимаете талантливых людей, но не даете им сделать ничего нового. Вы используете высоколиквидные ценные бумаги для получения контроля над другими фирмами и платите больше, чем они того стоят, а потом уничтожаете затраченные средства, заставляя фирмы делать то, что вы им приказываете. Вы диверсифицируете производство новых продуктов и услуг туда, где у вас нет конкурентного преимущества. Вы повышаете размеры, сложность, гетерогенность (неоднородность) фирмы, делаете ее менее управляемой и все менее похожей на родовую общину.

Если вы совершаете хотя бы одну из этих ошибок, можете распрощаться с надеждой на успех. В этом и состоит парадокс накопления.

Парадокс накопления в бизнесе — верный признак моральной порочности. Но второй из наших трех предупреждающих

* См.: 2-е Посл, к Коринфянам, гл. 6, ст. 9.

законов силы, закон энтропии, познакомит вас с аморальной физической силой, всегда готовой свести на нет любой из наших благородных порывов.

Закон энтропии

Понятие «энтропия» ввел немецкий физик Рудольф Юлиус Эмануэль Клаузиус для обозначения тенденции вещей к и изнашиванию. В 1865 году он писал:

«Я предлагаю назвать величину S [энергию, которой не хватает для работы] энтропией тела, от греческого слова [trope] превращение... Энергия Вселенной постоянна — энтропия Вселенной стремится к максимуму «.

Люди стареют. Дома рушатся. Звезды сгорают. Утесы оседают в море.

Закон энтропии — это перефразировка первых двух законов термодинамики, сформулированных за несколько лет до 1850 года в процессе поиска способов усовершенствования паровых двигателей. Французский физик Никола Леонар Сади Карно обнаружил, что процесс потери тепла можно направить на выполнение какой-либо работы. Англичанин Джеймс Пре-скотт Джоуль открыл явление конверсии: при каком-либо действии выделяется дополнительное тепло.

Первое начало термодинамики, которое сформулировали независимо друг от друга Джоуль и немецкий естествоиспытатель Юлиус Роберт Майер, утверждает, что энергию нельзя ни создать, ни уничтожить — она может только менять свою форму. Затем в 1850 году Клаузиус, основываясь на работах Карно, дал определение второго начала термодинамики: любая химическая система, будь то твердое тело, жидкость или газ, стремится к максимальному беспорядку. Поток энергии движется только в одном направлении, к термическому равновесию. Тепло передается от одного тела другому, и этот переход необратим. Тепло можно использовать только один раз — оно перетекает в более холодное тело, и извлечь его оттуда невозможно (не добавляя еще больше энергии). Великий шотландский ученый Джеймс Клерк Максвелл (1831–1879) заметил по этому поводу:

У закона энтропии есть параллели с двумя биологическими концепциями, рассмотренными нами в части первой: эффектом черной королевы и эволюционной гонкой вооружений. Мир изменяется, и чтобы сохранить то, что у нас было раньше, мы должны сделать больше, чем сделали вчера. Вещи можно содержать в порядке или даже улучшить (краска на доме может выцвести, но дом можно покрасить снова еще лучше, чем раньше), но эта задача требует новых действий. Энергия системы разряжается и теряется, поэтому жизнь требует вливаний новой энергии.

Поддержание успеха требует постоянных усилий. Естественное состояние природы не равновесие, а энтропия. Конкурентное положение компании основывается на сложных взаимосвязях уникальных ресурсов и отношений, живых и беспокойных. Так же как любые системы и любые отношения, эти взаимосвязи, если о них не заботиться, не подкреплять и не обновлять, слабеют и распадаются. Противостоять энтропии вполне возможно (иначе как бы мы смогли накопить столько материальных ценностей за последние 250 лет?), но эта задача требует постоянных инноваций и улучшенного использования имеющейся в наличии энергии.

Законы Мерфи

Очень близки к энтропии законы, авторство которых приписывается некоему Мерфи. Они не имеют научной ценности, разве что как примеры энтропии, но определенный резонанс, тем не менее, производят. Они полезны для любой преуспевающей организации, помогая избавляться от самодовольства и быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам.

Возможно, Мерфи — это апокрифический персонаж, такой же, как вездесущий Килрой, герой многочисленных анекдотов времен второй мировой войны. Но не исключено, что это был вполне реальный капитан Эд Мерфи, служивший на базе ВВС «Эдварде», который однажды так отозвался о неумелом технике: «Если есть способ сделать что-нибудь неправильно, он это сделает».

На сегодняшний день количество Законов Мерфи достигло весьма внушительной цифры. Предлагаю самые полезные из них:

■ Если что-нибудь может испортиться, оно испортится.

■ Если могут случиться несколько вещей, первой случится та, которая принесет больше неприятностей.

■ Если что-нибудь просто не может испортиться, оно все равно испортится (например, «Титаник").

■ Если вы видите, что есть четыре возможности, чтобы что-нибудь испортилось, и предотвращаете их, то немедленно возникает пятая возможность.

■ Оставленные на произвол судьбы дела идут все хуже и хуже.

■ Если все идет хорошо, значит, вы что-то упустили.

■ Природа всегда на стороне скрытых дефектов.

■ Ничто не бывает таким простым, как кажется.

■ Все требует больше времени, чем вы ожидаете.

■ Невозможно полностью защитить что-нибудь от дурака: дураки слишком изобретательны.

■ Если эксперты потратили огромное количество времени и не смогли найти ответ, значит, он очевиден для первого встречного неспециалиста.

■ Когда дела идут плохо в каком-то одном месте, они идут плохо везде.

■ Что бы вы ни захотели сделать, сначала вам нужно сделать что-нибудь другое.

■ Цифры, которые без сомнения правильны, содержат ошибки. Десятичный знак всегда стоит не там, где нужно. Ошибка принесет максимальный ущерб расчетам.

■ Если у вас правильные предпосылки, но неправильные рассуждения, вы получите неправильный ответ, а если у вас неправильные предпосылки, но правильные рассуждения, вы тоже придете к неправильному ответу. Маловероятно, чтобы у вас и предпосылки, и рассуждения оказались правильными.

■ Вероятность того, что что-нибудь случится, прямо пропорциональна ущербу, который это событие нанесет.

Закон непредусмотренных последствий

Третий общепринятый способ превращения успеха в поражение связан с непредусмотренными последствиями действий, предпринятых из лучших побуждений. Вот пример простейшего просчета, основанного на непонимании принципов работы систем.

Дитрих Дернер, профессор психологии Бамбергского университета в Германии, написал увлекательную книгу «Логика неудачи"*, в которой рассматривается вопрос, почему разумные люди и серьезные учреждения могут действовать осторожно и с наилучшими намерениями и все равно получать катастрофические результаты. Он говорит, что проблема заключается в наших моделях мышления, которые характеризуются линейностью, очередностью обдумывания деталей и привязанностью к причинно-следственным отношениям. В силу нашего неумения мыслить на языке систем и их взаимоотношений мы не можем охватить взглядом всю картину целиком и нагромождаем одни мелкие ошибки на другие, что в конечном итоге приводит нас к непредусмотренным и часто трагическим последствиям. Идеи Дернера вытекают из концепции системного мышления и перекликаются с идеями, которые мы почерпнули из квантовой механики (глава 6) и теорий хаоса и сложности (глава 9).

Дернер приводит множество примеров катастроф. Почему высококвалифицированные инженеры, которые проектирова-

* Дитрих Дернер. Логика неудачи (Dietrich Dorner. The Logic of Failure).

ли Асуанскую плотину и простая цель которых состояла в том, чтобы дать Египту дешевую электроэнергию, не осознали, что они прекратят ежегодные разливы реки, в течение тысячелетий обеспечивавшие богатство и плодородие долины Нила? Почему планировщики программ здравоохранения в бедных странах не учли, что увеличение численности населения приведет к резкому возрастанию потребности в пищевых продуктах и что без дополнительного производства пищи улучшение здравоохранения обернется для людей недоеданием, а порой и голодом? Почему операторы четвертого реактора на Чернобыльской атомной станции, которые едва успели получить приз за безопасность, довели дело до ужасающего взрыва 26 апреля 1986 года?

Или возьмем не такие страшные случаи. Что можно сказать о мэре и городском совете, которые решили бороться с транспортными пробками и загрязнением воздуха в городе путем ограничения скорости движения 20 милями в час? Что тут могло быть отрицательного?

Многое. Машинам пришлось ехать на второй скорости, и они стали производить больше шума и дыма. Поездки за покупками стали занимать больше времени, а количество машин в центре города фактически увеличилось. Но этот вопрос решился сам по себе. Со временем люди стали меньше ездить за покупками в центр, предпочитая большой новый торговый пассаж на границе с соседним городом. Это решило проблему шума и загрязнения окружающей среды, но привело к закрытию многих магазинов в центре. Поступление налогов резко сократилось. Пришлось повысить налоги на оставшиеся предприятия, что еще больше ускорило упадок города. А причиной всему несколько асфальтовых гребней поперек проезжей части.

Теория не самого лучшего

Пример с антискоростными гребнями как нельзя лучше подходит к теории, которой отдают предпочтение экономисты, и особенно те, кто занимается вопросами государственной политики. Это Теория не самого лучшего, которая утверждает, что достижение оптимальных результатов на отдельных рынках может привести к субоптимальному общему результату. Например, если на свободных рынках все отдельные товары займут оптимальное положение, но при этом безработица достигнет 40 процентов, то такой результат вряд ли можно считать оптимальным. Исходя из этого, теория предлагает нам вместо того, чтобы добиваться оптимальности для каждой части экономики в отдельности, заняться поисками наилучшего общего решения, что может подразумевать «не самые лучшие» решения на индивидуальных рынках.

В отрыве от обычной одержимости экономистов неуловимыми целями равновесия и оптимальности теория не самого лучшего становится простым утверждением того, что экономика — это система и что действия в одной области могут привести к непредусмотренным последствиям в другой. Эта идея полезна тем, что подготавливает нас к компромиссам и предупреждает о возможной ограниченности постановки целей: антискоростные гребни нельзя рассматривать только с точки зрения их непосредственного предназначения.

Между прочим, хотя закон непредусмотренных последствий фокусируется главным образом на неудачных результатах, в реальности существуют и явно положительные непредусмотренные результаты, такие как «невидимая рука» Адама Смита:

Динамика систем

Джей Форрестер из компании MIT был пионером компьютерной индустрии. В 1960-х и 1970-х годах он сформулировал концепцию Динамики систем (другие специалисты, занимающиеся этой же темой с 1950-х годов, называют ее теорией системного мышления). Форрестер одним из первых обратил внимание на непредусмотренные последствия благонамеренной политики властей в таких вопросах, как загрязнение окружающей среды в городах.

Как правило, подобные программы направлены на борьбу с симптомами проблем, однако частичное снятие симптомов сплошь и рядом обостряет фундаментальные проблемы, которые являются скорее «системными», чем обособленными и частными.

У системного мышления много общего с концепциями хаоса и сложности. Во всех случаях целью является идентификация скрытой от поверхностного взгляда управляющей системы с целью найти долгосрочные кардинальные решения, а не простые паллиативы (полумеры).

Избегайте непредусмотренных последствий

Дитрих Дернер предлагает следующие рецепты:

■ Устанавливайте четкие, точные, позитивные и множественные цели. По возможности, цели должны быть конкретными. (Если мы этого не можем, то лучше делать что-нибудь кое-как, чем не делать ничего.)

■ Преследуйте сразу несколько целей. Если вы фокусируетесь на одной-единственной цели, это приведет к разного рода непредусмотренным побочным результатам. Вы можете возразить, что одновременное преследование нескольких целей может вызвать конфликт между ними. Это действительно так. Но такой конфликт конструктивен, потому что принуждает нас расставить относительные приоритеты и компромиссы, заключенные в этих целях.

Например, что мы предпочтем: гребни на проезжей части и чистый, свободный от загрязнения центр города или процветающий торговый и деловой центр за цену какого-то количества дорожных пробок и выхлопных газов? Можем ли мы придумать какой-нибудь реальный способ съесть один пирог дважды?

Мы не можем всегда реализовывать все наши цели сразу, потому что они могут частично конфликтовать друг с другом. Мы должны быть готовы к компромиссам. Мы должны всегда иметь четкую очередность приоритетов, но при этом быть готовыми поменять их местами, если станет ясно, что они приведут к результатам, которых мы в действительности не желаем.

■ Выстраивайте гипотезы и проверяйте их. Если мы сделаем х, то в результате получим а, b и с. Если нас устраивают а, b и с, то мы можем попробовать сделать х. Если ожидаемый результат получен не будет, по крайней мере, у нас останется дополнительная информация. Неправильные гипотезы можно исправить.

■ Используйте аналогии, чтобы прийти от того, что мы знаем, к тому, чего мы не знаем.

■ Думайте обо всем как о системе и постарайтесь идентифицировать все важные системные элементы. Постройте модель системы. Вы можете начать с одного элемента, но затем подумайте о его контексте. В примере с прудом можно начать с рыбки. Рыбка дышит, ест, испражняется. Ей нужен кислород. Что будет с отходами? Постепенно мы увидим, как стыкуются все элементы системы.

■ Думайте о проблемах, которые в данный момент не стоят перед вами, но могут появиться как побочные эффекты ваших действий. Подумайте о том, что может случиться через какое-то время. Вообразите потенциальные ловушки.

■ Не торопитесь приписывать все, что происходит, одной главной причине. Так бывает крайне редко.

■ Стройте симуляторы. Играя в игры, где на систему воздействует множество переменных величин, вы узнаете, как работает система, и сможете совершать ошибки, рискуя лишь воображаемыми наказаниями.

Одно обстоятельство, о котором не упомянул Дернер, но которое кажется мне очевидным, заключается в том, что самым эффективным лекарством от непредусмотренных последствий является человеческая изобретательность и адаптивность. Непредусмотренные последствия возникают, потому что мы живем в условиях нелинейных систем, совершаем изменения, действуем.

Мы беспокойны, точно так же, как природа, точно так же, как эволюция. Каждое наше действие генерирует новые нестабильности, и так будет всегда. Непредусмотренные последствия никогда не удастся исключить. Мы должны ожидать, что они появятся. Мы должны быть готовы заметить их прежде, чем они принесут слишком много вреда. И мы должны проявлять изобретательность в их исправлении (и ожидать, что эти исправления приведут к новым непредусмотренным последствиям, что потребует дальнейших исправлений).

Как продлить успех

Модель и примеры Дитриха Дернера полезны для тех, кто руководит преуспевающим бизнесом; они помогают нам думать о том, что может пойти не так, как должно. Рассмотрите этот вопрос с трех сторон:

■ Что случится, если что-нибудь в системе вашего бизнеса изменится односторонне?

■ Какие из предпринятых нами новых действий в рамках нынешней системы бизнеса могли бы привести к непредусмотренным последствиям?

■ Как нам планировать новые инициативы, которые будут такими же успешными, как нынешние, и не повлекут за собой непредусмотренных последствий?

Удачная система может превратиться в неудачную (с нашей точки зрения), только если произойдет одно из двух: либо мы сделаем что-нибудь по-другому, либо что-нибудь в системе изменится не в нашу пользу.

Отсюда следует, что если мы делаем все как обычно, но дела начинают идти не так, как надо, стало быть, в других элементах системы нашего бизнеса произошло изменение (или изменения).

Поэтому начните с вопросов: "Что изменилось? Может быть, потребители изменили свои запросы? Может быть, конкурент увеличил свою рыночную долю? Почему? Может быть, происходит изменение технологии или специфики бизнеса? Может быть, все остальные нашли способ снизить издержки, пока наши остаются на прежнем уровне?».

Постройте несколько гипотез, одновременно конкурирующих и дополняющих друг друга. Не забывайте, что существование только одной простой причины маловероятно. Даже если это так, причина будет иметь последствия второго и третьего порядков, которые необходимо проследить.

Проверяйте и корректируйте гипотезы до тех пор, пока у вас не появится обоснованная уверенность в их справедливости. Затем принимайте меры по восстановлению вашего преимущества. Если они не сработают, пройдите весь цикл снова.

Что мы делаем по-другому? Если вы знаете ответ, прекрасно. Если нет, спросите у людей. Самоанализ будет неточным или неполным.

Составьте схему всех элементов системы бизнеса, включая (но не обязательно акцентируя на них все внимание) ваших потребителей (включая все важные типы потребителей), поставщиков, торговых агентов, других партнеров, коллег, структуры издержек, технологии и так далее. Попробуйте представить все возможные влияния, которые эти изменения могли оказать на каждую часть системы, а также логически вытекающие последствия, особенно негативные, к которым это могло привести.

Постройте несколько гипотез и проверьте их. Отнеситесь с подозрением к решениям, включающим только одну переменную величину. Для того чтобы система изменилась радикально, как правило, необходимо смещение нескольких важных аспектов.

Затем действуйте, и если принятые меры не помогут восстановить систему к вашей выгоде, пройдите весь цикл сначала.

Как нам планировать новые инициативы, которые будут такими же успешными, как нынешние, но не повлекут за собой непредусмотренных последствий?

Здесь нам понадобится скептицизм критиков модели Дернера. Весьма вероятно, что новые инициативы не будут такими успешными, как нынешние.

Единственным разумным основанием полагать, что они смогут оказаться такими же успешными, может считаться только тот случай, если они используют те же самые формулы, умения, знания, технологии и любые другие ключевые атрибуты (такие как фантастическая база преданных вам клиентов), которые явились залогом успеха вашего бизнеса в нынешней его форме.

Но давайте предположим, что это так. И что тогда? Само собой, опять модель Дернера, которая хороша для обдумывания вопроса, где могут появиться непредусмотренные последствия. В частности:

■ Какие непредусмотренные последствия может иметь новый бизнес для нынешнего? Продумайте все элементы системы и их отношения друг с другом.

■ Какие еще непредусмотренные последствия может повлечь переход к новому бизнесу? Опять же, пройдитесь по всем компонентам новой системы бизнеса.

■ Если окажется, что негативные последствия вполне вероятны, постройте несколько гипотез и проверяйте их (как описано выше), пока не получите ответ, который сработает.

Резюме

Устойчивый успех строится на благодатном цикле. Но успех часто содержит семена саморазрушения. Благодатный цикл может превратиться в порочный, если успех меняет условия, которые привели вас к нему. В этом парадокс накопления: богатство разъедает желание радовать потребителей. Преуспевающие фирмы становятся вялыми и сложными. Там, где властвуют алчность, самодовольство и высокомерие, нет места успеху.

Помимо такого этического краха, вас подстерегают еще две опасности: энтропия и непредусмотренные последствия. Так же как все остальное, элементы бизнеса — идеи, технологии, отдельные люди, команды и корпорации — подвержены энтропии. Без технического обслуживания и обновления заводная пружина у этих элементов скоро ослабеет. Бизнес постоянно ощущает все более сильную нехватку энергии. Энтропия сильнее всего поражает вчерашних победителей. Успех нужно постоянно изобретать сначала, а прошедший успех затрудняет процесс достижения нового успеха. Самые тяжелые осложнения эта болезнь вызывает у фирм, которые поглощают больше стоимости, чем добавляют; их источник сотрудничества иссякает.

Сюда же могут вмешаться непредусмотренные последствия. Бизнес — это система взаимосвязанных компонентов. Изменения в одном из них могут пройти незамеченными, но все же развеять чары успеха. Мы должны ожидать непредусмотренных последствий. А когда они рано или поздно появятся, нам нужно тщательно смоделировать их причины.

В конечном счете, продление успеха — это вопрос морали. Как бы нам ни хотелось, чтобы все было по-другому, бизнес — это прежде всего искусство радовать избранных нами потребителей, предоставляя им больше вкуса, экономичности и стиля, чем может дать кто-либо другой. Это высокое призвание и тяжкий труд. Те, кто добивается успеха, получают огромные технические плюсы, но вместе с ними такие же огромные моральные минусы. Смогут ли они продемонстрировать еще больше вкуса, экономичности и стиля, когда изменятся условия и потребители? Сможет ли успех поддержать высокий уровень сервиса? Сможет ли успех поддержать простоту? Сможет ли успех удержать фокус? Сможет ли успех остаться гибким и подтянутым?

Опыт отвечает нам: «Иногда. Не часто. Не постоянно. И только при условии непрестанного обновления изобретений и предоставления большей стоимости».

Руководство к действию

Заключительное примечание к части третьей

Часть третью с частями первой и второй объединяет тема шаткости и ненадежности мира. Мы ожидаем и выискиваем линейные отношения и радуемся, когда их находим; но мы стремимся игнорировать более частые нелинейные отношения, потому что они неудобны и ставят нас в тупик. И все же главная мысль части третьей заключается в том, что нелинейные отношения можно понять и извлечь из этого огромную пользу.

Значительную помощь в бизнесе может оказать концепция хаоса, которая подчеркивает важность «начальных условий": рынки, отношения и корпорации эволюционируют в результате начальных, случайных событий, а потом быстро замораживаются в моделях, сформированных на начальном этапе. Кроме того, хаос раскрывает нам фрактальную природу бизнеса, и правильное понимание этого факта может избавить нас от множества проблем.

Теория сложности объясняет, как возникают системы и как они организовывают сами себя в нечто отличное от своих составных частей: явление, внушающее благоговение, одновременно конструктивное и деструктивное.

Принцип 80/20 — это тоже очень полезный закон силы, показывающий, что конкретный тип нестабильности пронизывает всю структуру Вселенной и позволяет нам, почти безотказно, извлекать больше из меньшего.

Нелинейная, порывистая природа рыночного роста и технологических перемен — это то, что при правильной оценке может помочь нам отделить причуду от тенденции (частное от общего), посоветовать, стоит ли нам переводить новый продукт или бизнес через точку опрокидывания, и дает нам возможность подметить то, что может иметь глобальный успех. Проникновение в суть сетевого и электронного бизнеса может, помимо прочего, подсказать нам, когда появляется возможность создания значительных объемов новой стоимости и как оказаться на правильной стороне исключительно неравномерного деления созданной собственности.

И, наконец, парадокс накопления, закон энтропии и закон непредусмотренных последствий одновременно помогают нам не попасть в систематические ловушки успеха и учат, как продлить успех, избегая этих ловушек.

Вторая общая тема части третьей — это напряженные отношения между попустительством и вмешательством. В нелинейных системах мы имеем дело с некоторыми исключительно могущественными силами природы. Мы видели, как работают разные типы «невидимых рук», иногда производя исключительно приятные результаты, а порой яростно разрушая наши самые продуманные планы. Однако, так же как в случае с силами биологии и физики, мы должны добиться равновесия между противоположными ошибками автоматического подчинения законам силы с одной стороны и игнорирования их — с другой. Законы существуют, и нам следует это учесть. Но далеко не всегда кто силен, тот и прав; то, что есть, это не то, что должно быть; природа тоже допускает ошибки и не является изначально благодатной. Это же в полной мере относится к рынкам, феномену быстрого роста, преуспевающим корпорациям и к самоорганизации. Прогресс требует, чтобы мы направляли природу и ее силы, использовали их для наших собственных целей и вмешивались, когда они угрожают цивилизации и ее плодам.

Суть третьей и последней темы части третьей состоит в том, что бизнес и силы, действующие внутри и вокруг него, не слишком отличаются от «жизни, Вселенной и всего остального». Все законы силы применимы к жизни в целом; они действуют в бизнесе, потому что бизнес — это часть жизни. Следовательно, мы можем использовать сведения, собранные за стенами коммерции. Но отсюда же следует, что взгляд на бизнес как на отдельную территорию — анклав со своими собственными конвенциями и законами, таинственную область, запретную для остального общества, квази-средневековую гильдию с собственным управлением, поле для изучения, требующее своих собственных ученых, ландшафт, который может безопасно игнорировать общие понятия о том, как жить счастливой и полной жизнью и вести себя ответственно перед окружающими — глубоко ошибочен. Бизнес — это неотъемлемая часть противоречивой реальности, управляемой нелинейными законами.

Мы сумели построить безграничную корпорацию и безграничный рынок. Теперь пришла пора для безграничного бизнеса, безграничного знания, безграничной технологии; пришла пора бизнесу, науке и знанию обнажиться перед человечеством и обществом; пришла пора для такой точки зрения, которая позволит нам увидеть, как ведут себя вещи и как мы можем добиться успеха, и которую в равной степени можно применить к бизнесу и ко всем остальным сферам жизни.

>