9 часть I. Основы организационного поведения
Тип реакции на несправедливость
- Бұл бет үшін навигация:
- Возможные поведенческие реакции на недостаточное вознаграждение
- Страничка менеджера
| Тип реакции на несправедливость
|
Возможные поведенческие реакции на завышенное вознаграждение | |
|
Возможные поведенческие реакции на недостаточное вознаграждение | ||
|
Внутренняя, физическая |
Повышение интенсивности труда |
Уменьшение производительности труда |
|
Внутренняя, психологическая |
Обесценение поощрения |
Завышение ценности поощрения |
|
Внешняя, физическая |
Побуждение референтных индивидов к требованию дополнительного вознаграждения |
Торг за дополнительные поощрения; увольнение |
|
Внешняя, психологическая |
Изменение объекта сравнения |
Изменение референтного индивида |
144
Часть 2. Мотивация и вознаграждение
торые сотрудники ориентируются в своих оценках на референтные группы с существенно более высоким уровнем доходов. Работники, имеющие сильное эго, обычно завышают оценку своих способностей. Все эти факторы (множественность референтных групп, смещенные стандарты, ориентация на группы с существенно более высоким уровнем доходов, индивидуальное эго) значительно осложняют задачу оценку справедливости действий менеджмента.
Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия результатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям 8. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.
Страничка менеджера
В работе «Управление фактором справедливости» Р. Хауземан и Дж. Хатфилд анализируют проблемы, связанные с использованием мотивационной модели справедливости. В частности, они отмечают:
1. Некоторые индивиды по природе своей стремятся отдавать больше, чем они могут получить взамен, что ставит в тупик менеджеров, ожидающих исключительно рациональных действий работников.
2. Некоторые индивиды, «имеющие особые права», желали бы получать больше, чем они отдают. Такого рода беспочвенные претензии обычно встречают негативное отношение старающихся быть беспристрастными менеджеров.
3. Некоторые предлагаемые организациями виды вознаграждений либо неверно понимаются, либо не в полной мере оцениваются предполагаемыми получателями. Тем более что нередко речь идет о значимых не столько для работников, сколько для менеджеров, поощрениях.
4. Опыт некоторых работников «научил» их с большой осторожностью относиться к предлагаемым менеджерами поощрениям. Такие сотрудники изначально критически воспринимают справедливость любого вознаграждения.
5. Большинство сотрудников имеют скрытые ожидания относительно поощрений. Поэтому менеджменту вряд ли удастся когда-либо «написать» адекватный «портрет» потребностей сотрудников.
Отмеченные авторами проблемы затрудняют практическое использование данной модели.
Источник: Richard C. Huseman and John D. Hatfield, Managing the Equity Factor,
Boston, Mass. Houghton Mifflin Company, 1989.
жүктеу/скачать 4.67 Mb.
Достарыңызбен бөлісу:
