Как определить и исправлять ваши трудовые навыки?

Через короткий промежуток времени с помощью журнала и кодированного календаря вы сможете реалистически определить эффективность вашей работы. Простые арифметические расчеты подскажут вам, какой процент вашего времени идет на каждый вид работы и каков ее удельный вес по отношению к общим результатам. Вам нетрудно будет определить пропорцию, в какой расходуется время:

на получение необходимой информации;

на определение очередности и составление графика работ для достижения определенных результатов;

на распределение заданий и передачу полномочий по контролю их выполнения;

на то, чтобы давать нужные советы и оказывать помощь подчиненным;

на подготовку докладов (официальных и неофициальных) руководству;

на разрешение проблем, возникающих у подчиненных;

на прочие вопросы, не поддающиеся классификации.

Кроме того, вы сможете сказать, сколько времени вы тратите на каждый из вышеназванных видов работ, связанных с установившейся практикой или с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые, решающие действия, собственно административную работу.

Вы сможете выявить причины ваших успехов и неудач. Вы сможете действительно начать учиться на опыте. Просматривая время от времени ваш журнал, вы сможете проверять свое суждение о людях и идеях. Эти записи помогут вам авторитетно ссылаться на прошлые успехи и неудачи, когда вам понадобится.

Разумное использование времени повышает эффективность вашего руководства, но не дает существенного выигрыша во времени. Вы должны изыскивать добавочное время, нужное вам для повышения квалификации, экономя его на повторяющихся операциях. После того как вы проанализируете всю свою каждодневно повторяющуюся работу и постигнете характер каждой операции (в большинстве случаев вы обнаружите, что выполнение этих операций вошло у вас в привычку), вы сможете найти тысячи путей для экономии времени. Вы, возможно, придете к выводу, что половину обычно выполняемой вами работы можно благополучно перепоручить вашему секретарю или другим служащим. Предварительно ознакомившись с общим характером всех каждодневных задач и осторожно меняя установившуюся практику их решения, вы вполне сможете на 75% сократить время, затрачиваемое на выполнение многих из них. Вы должны суметь сократить во времени все выполняемые вами операции по крайней мере на 25%, а половину из них — на 50%.

Если вы типичный управляющий среднего ранга довольно крупной компании, то тратите 60% времени на каждодневно повторяющуюся работу. Иными словами, если вы работаете в среднем 44 часа в неделю, то на каждодневно повторяющуюся работу у вас уходит 26,4 часа.

Если вам удастся сократить обычно выполняемую вами работу наполовину, то вы сможете выкроить 13,2 часа в неделю для повышения своей квалификации. Несомненно, стоящий проект!

Измените вашу каждодневную практику, чтобы улучшить ее. Проанализируйте типичную схему вашей каждодневной работы. Не делаете ли вы некоторые из выполняемых вами работ ежедневно в том же самом порядке и важна ли эта последовательность для результатов их выполнения? Не тратите ли вы первый утренний час работы на решение тех же самых задач вне зависимости от того, когда в течение дня вам потребуются их результаты. Умеете ли вы подождать с выполнением очередной каждодневной работы до тех пор, пока не выполните какую-то нужную специальную работу? Вы удивитесь, когда обнаружите, что, сами того не замечая, вы парализовали в себе способность приступить к следующей работе, пока не завершена предыдущая.

Один вашингтонский администратор недавно признался, что он каждое утро терял 15 мин., составляя детальный прогноз местной погоды: он привык это делать в течение нескольких лет. Он звонил в бюро погоды, чтобы получить самые последние сведения, и внимательно заносил их на специальную карту погоды, которую он разработал для себя, и потом размножал ее в нескольких экземплярах. Прежде чем он брался за работу, у него в голове была ясная картина возможной погоды в послеобеденное время в пригородных районах города.

Однажды утром он пролил кофе на свою карту погоды и когда он старался ее просушить, чтобы ею можно было пользоваться, он спросил себя, почему он этим занимается. Поразмыслив немного, он понял, что пять лет назад, когда он был младшим бухгалтером в фирме, он должен был в течение недели проверять счета примерно в дюжине магазинов-филиалов в близлежащих округах, выбирая наугад один из магазинов. Он очень внимательно изучал погоду, с тем чтобы запланировать свои визиты в каждый филиал на то время, когда погода там была благоприятной. Он составлял прогноз погоды и продолжал это делать долго после того, как это потеряло всякую практическую пользу для его работы.

Среди своих мелких привычек, связанных с заведенным порядком, вы также можете найти такого же пожирателя времени. Оцените каждую из работ, которую вам надо делать в течение дня, и посмотрите, нет ли у вас подобной привычки. Вы будете радоваться каждый раз, когда вам удастся избавиться от какого-либо занятия, которое вам ничего не дает.

Устраните ненужные «привески» из ежедневной работы. Подготовив перечень обычно выполняемых вами работ, вы можете начать составлять план по их рационализации. В каждой из выполняемых работ вы, несомненно, имеете возможность, полностью устранить действия, которые вы делаете просто по привычке. Вы сможете выполнять более эффективно остальные работы, если четко уясните себе следующее:

— Какова действительная цель этой работы? И нужна ли она вообще? Кому нужны результаты? Не будет ли более простой метод (например, написание от руки записки вместо печатания доклада на машинке) столь же или более эффективным?

— Насколько важна данная работа? Нельзя ли исключить некоторые виды работ, укоренившиеся в каждодневной практике?

— Должен ли я сам делать всю эту работу? Может ли мой секретарь или подчиненный представить ее мне в законченном виде? Не мог ли бы я за короткое время научить кого-нибудь другого делать данный вид работы?

Когда вы проверили с этой точки зрения всю вашу каждодневную работу, вы можете начать планировать ее значительно более эффективным образом. Вам следует в первую очередь делать самую важную работу и использовать свое время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач.

Начальник редко будет возражать против изменений, которые ведут к получению лучших результатов с меньшей затратой времени. Однако, когда вы предлагаете изменить установившуюся практику, вы должны быть готовы показать, как и за счет чего вы можете улучшить результаты.

Вполне естественно, что вы исправляете свои плохие привычки по мере их обнаружения и таким образом изыскиваете для себя дополнительное полезное время. Но в действительности дополнительно полезным это время становится только тогда, когда вы его разумно используете или готовы разумно использовать, как только получите его в свое распоряжение. Поэтому вам следует не только исправлять свои плохие привычки, чтобы обращаться со временем так, как оно этого заслуживает, но вы должны также усовершенствовать свои хорошие привычки.

Вам нужен реальный план разумного использования своего производительного рабочего времени, который предусматривал бы дополнительные цели на случай, если первоначальные наметки будут выполнены или сорваны. Вы сможете составить реальный бюджет производительного рабочего времени и не нарушать его, если вы:

будете планировать свое время, а составляемый план сделаете гибким;

ограничите свою «политику открытых дверей»;

ограничите количество своих решений практическими вопросами;

заставите оргтехнику работать на вас;

не позволите, чтобы неуместная церемонность отнимала у вас и у других людей драгоценное время;

прекращаете любую работу сразу же после ее выполнения.

Планируйте свое время, а составляемый план делайте гибким. Планирование использования собственного времени вовсе не означает, что вы должны составить строгое расписание, в котором все будет распланировано, вплоть до последней минуты. Это не означает также и того, что вы обязаны строго придерживаться этого плана даже в том случае, если разверзнется земля. Совсем наоборот. Определенные моменты вашей каждодневной программы должны быть внесены в ваш распорядок дня. Среди них, видимо, будут: прием посетителей, регулярные совещания, периодические отчеты вышестоящему руководству и постоянные обходы подчиненных. Такие моменты вам следует планировать заранее и строго придерживаться плана, так как здесь дело касается не только вашего личного времени, но также времени других. Но выполнение задач, которые решаете только вы и подчиненный вам аппарат, не следует строго регламентировать.

На отдельном листке бумаги перечислите эти задачи по степени их важности и старайтесь их выполнять каждый день при первой же возможности в том же самом порядке, и вы, вероятно, очень скоро обнаружите, что выполнение всех ваших обычных каждодневных задач стало отнимать меньше времени. Сорвавшаяся встреча или неожиданно отмененное совещание не застигнут вас врасплох, так как теперь вы не будете сидеть и мучительно думать, что же делать дальше.

Жесткое регламентирование каждодневной работы приводит к тому, что часть времени тратится на праздное времяпрепровождение. Если, например, на 2 часа дня у вас запланирована какая-то небольшая работа, а сейчас половина второго, то оставшиеся полчаса теряются в праздном ожидании.

Когда вы назначаете встречи со своими подчиненными (во многих случаях это единственный путь для решения запутанных вопросов), то каждому из них заранее дайте знать, по какому вопросу вы их вызываете. Это позволит им подобрать необходимый материал, который, по их мнению, поможет осветить обсуждаемый вопрос. Одно только это даст вам возможность ежемесячно экономить многие часы.

Еще больше времени вы сможете сэкономить для себя и для своих подчиненных, если стандартизируете технику приема подчиненных и будете требовать, чтобы они обосновывали свои просьбы о помощи или принятии того или иного решения путем четкого изложения сути своих проблем. Пусть они твердо усвоят, что вы всегда их спросите:

В чем суть проблемы?

Какие препятствия на пути ее решения?

Что, по их мнению, может и должно устранить существующие препятствия?

Что конкретно они предлагают?

Почему?

В приведенных вопросах вы найдете несколько здравых управленческих принципов, которым вы должны следовать сами и воспитать своих подчиненных в том же духе.

— Они заставляют думать каждого, кто ставит или формулирует какой-либо вопрос.

— Они побуждают человека к принятию на себя ответственности за действия и за результаты.

— Они способствуют передаче части своих полномочий, потому что, предлагая решение, подчиненный в действительности просит прав на принятие самостоятельных решений, касающихся его работы.

— Они порождают чувство коллективизма, всегда столь необходимого для настоящей коллективной работы, ибо когда подчиненный просит принять то или иное решение, то он представляет всю необходимую информацию, основываясь на которой руководитель может принять на месте и без промедления разумное решение.

Все эти положения будут детально разбираться в последующих главах.

Ограничьте количество своих решений практическими вопросами. Если через месяц после введения журнала вы сделаете тщательный обзор произведенных в нем записей о проделанной работе, то, несомненно, вскроете серьезные упущения в использовании своего времени в совершенно неожиданных местах. И если вы не являетесь действительно исключительным управляющим или исключительно ленивым управляющим, то обнаружите, что уйма времени у вас уходит на взвешивание не относящихся к делу фактов и на принятие никому не нужных решений. (Большинство управляющих, пытаясь доказать свою способность быстро все решать и делать, часто отвлекаются от исполнения своих обязанностей, для того чтобы решить любой возникающий, но не относящийся к делу вопрос.) Тщательно просмотрите свой журнал (или же любые сделанные вами записи, которые отражают ваши ежедневные занятия) и отберите решения, которые вы сделали преждевременно или непродуманно.

Может случиться и так, что ваш руководитель случайно обмолвился о возможности расширения вашей сферы управления и попросит вас «пошевелить мозгами» и дать ему свои соображения на этот счет. Вы будете работать как проклятый и дадите ему тщательнейший анализ всех возможностей для подобных изменений и того, что это может повлечь за собой. И когда, наконец, вы сдадите ему свое добросовестное исследование с глубоким анализом и безошибочными рекомендациями решительных действий, вдруг неожиданно выясняется, что ваш руководитель уже успел благополучно позабыть обо всем. Оказывается, он просил вас только «пошевелить мозгами», а не давать скрупулезного исследования по данному вопросу.

Случается и так, что стечение необычных происшествий, следующих одно за другим, создает впечатление, что приближается катастрофа. Вы смело бросаетесь к дамбе, запихиваете в брешь свою руку и ждете, ждете, ждете... Затем приятное потрясение. Вы узнаете, что уровень воды с другой стороны дамбы находится на несколько метров ниже той бреши, которую вы так героически прикрыли своим телом. В общем, старой поговорке придан новый смысл: «Лучше отложить до завтра то, что не нужно делать сегодня!».

Заставьте оргтехнику работать на вас. В продаже имеется великое множество предметов, помогающих управляющему использовать свое время эффективно и по своему усмотрению. Большинство из них являются общедоступными и дешевыми, поэтому многие управляющие считают это само собой разумеющимся и не пользуются ими. Но немного поразмыслив над тем, что они дают, вы поймете, что их применение может в огромной степени облегчить ваш труд.

И если это так, то значит настало время перестроить свою работу и работу своего секретаря. Заставьте ее раскладывать всю почту по степени важности и только после этого приносить вам. Для сортировки почты можно использовать несколько видов хороших настольных конторок, имеющихся в продаже, для этой же цели удобно также использовать полдюжины цветных папок, вложенных в одну большую папку.

Прежде всего разделайтесь с наиболее важными бумагами. Никогда не возвращайтесь дважды к одной и той же бумаге, если только это не требуется по ходу дела. Пусть секретарь или кто-либо из сотрудников подготавливает для вас проекты ответов по всей текущей переписке. Когда же вы возвращаете их на доработку или переделку, то прикалывайте к ним и свои проекты ответов письма и бумаги. В том случае, если вы собираетесь что-нибудь видоизменить в корреспонденции перед тем как ее подписать, вы можете затребовать эти проекты обратно.

Сделайте своим рабом диктофон, а не секретаря. Хорошего секретаря трудно найти, и если вам все же удастся разыскать, то не растрачивайте попусту свое и ее время на стенографирование. В настоящее время в магазинах продается множество диктофонов различных типов и, без сомнения, среди них найдется такой, который полностью удовлетворит ваши потребности. Имеются даже миниатюрные диктофоны на полупроводниках, позволяющие вам диктовать в разных условиях — на самолете, в поезде, в такси, в приемной и в любом другом месте. Используйте высвободившееся время для записывания своих мыслей на пленку, где бы они ни пришли вам на ум.

Приглядитесь к своему телефону. Что это: ваш друг или враг? Фермера, отказавшегося отвечать на телефонный звонок только потому, что он установил у себя телефон с одной-единственной целью — звонить другим, можно заподозрить в непрактичности, но его нельзя назвать дураком. Этот фермер знает, как избежать помех в работе.

Телефон по праву можно назвать одним из величайших изобретений, которое содействует огромной экономии времени в современном мире. Даже счетно-решающие устройства могут иметь связь по телефону. Но когда им злоупотребляют, телефон может пожирать столько же времени, сколько он экономит. В настоящее время многие руководители предпочитают сами отвечать на телефонные звонки, чтобы избежать расточительных протокольных процедур, насаждаемых не в меру ретивыми секретарями. Но когда они это делают, то стараются не давать своих личных номеров телефонов тем, кто может этим злоупотреблять. Более того, зная, что телефонный звонок может прервать совещание или нарушить ход мысли, они сами пользуются телефоном только в исключительных случаях.

Должны быть установлены определенные часы, когда никто не должен беспокоить управляющего. Все телефоны на это время должны отключаться, а для внутренней телефонной связи между управляющими должна быть установлена отдельная система.

Выбросьте все, что тормозит вашу работу. Управленческая оргтехника, о которой здесь говорилось, — это только пример, который должен заставить вас задуматься о вспомогательных средствах, имеющихся в вашем распоряжении, и о возможностях их использования. Существуют сотни подобных вспомогательных средств, но многие из них, будучи полезными в самой разнообразной обстановке, могут оказаться для вас лишь пожирателями времени. Изучите каждое приспособление применительно к вашим условиям, и если какое-нибудь из них замедляет работу, избавьтесь от него. Сделайте для себя твердым правилом не покупать никаких приспособлений, помогающих другим, до тех пор, пока вы не убедитесь, что они полезны и для вас. Вот несколько практических советов, которые помогут превратить ваш кабинет в место, где можно хорошо и разумно использовать свое время:

— Расположите свои стол и кресло так, чтобы максимально использовать освещение, отопление и охлаждение. Если вы будете по 20 раз в день вскакивать, чтобы переставить термостат или передвинуть шторы, то вы не только будете попусту тратить время, но и растрачивать на раздражение энергию своей нервной системы.

— Если вам необходимы привычные украшения на ваш стол или в кабинет, чтобы уютнее чувствовать себя в хорошо знакомом окружении, постарайтесь сделать так, чтобы эти украшения вдохновляли вас на работу, а не навевали вам сладких грез.

— Если вы много курите, а пепельница на вашем столе не гасит сигарет, которые вы зажигаете и оставляете зажженными, достаньте другую, более совершенную. Поставьте в приемной хорошенькую пепельницу, выбранную женой (или декоратором), чтобы все могли ее видеть.

— Держите рабочие принадлежности в непосредственной близости. Не заставляйте себя каждый раз тянуться за телефоном или вышагивать через весь кабинет за понадобившимся вам справочником. Не оправдывайте это тем, что вам нужны движения, — выделите для занятий гимнастикой необходимое время, и именно тогда, когда вы сможете извлечь из нее максимальную пользу.

Не позволяйте, чтобы неуместная церемонность отнимала у вас и у других людей драгоценное время. Ваши подчиненные и руководители по достоинству оценят ваш здоровый интерес к их семьям и любимым увлечениям, но все это может навязнуть в зубах, если вы с неуемным рвением бесконечно будете их расспрашивать об этом. Когда вы говорите о бизнесе, то свое личное обаяние раскрывайте лишь настолько, насколько это необходимо для того, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно.

Один руководитель часто приводит следующую историю для иллюстрации опасности «мягко стелющих» людей:

«Моя бабушка — убежденная индивидуалистка, жившая у Голубого хребта, — во всем была самостоятельна и предприимчива. Она делала свое собственное мыло — вязкую и липкую смесь, состоявшую из кухонного жира и древесной щелочи, полученной из древесной золы. И вся эта вонючая мешанина сдабривалась ароматными корнями американского лавра.

Бабушка часто говаривала: «Мягкое мыло является сильнодействующим средством для грязных рук, но этим средством надо разумно пользоваться. Если вы берете слишком много мыла или трете слишком сильно, оно может снять и кожу вместе с грязью».

И надо было видеть, какие чертики бегали в ее глазах, когда она произносила слова «мягкое мыло»¹. Она вкладывала в свои слова значительно больший смысл, чем вы могли услышать».

Прекращайте любую работу сразу же после ее выполнения. Не существует никаких правил, позволяющих определить момент завершения управленческой работы. Здравый смысл подсказывает, что улучшено может быть все, что ниже совершенства. Но совершенство трудно представить, и еще труднее его добиться. Устанавливать произвольное правило для управляющего о том, когда он может считать достигнутые результаты совершенными, столь же глупо, как и поучать художника, в какой момент его создание становится шедевром. Большинство критиков согласны, что любой великий художник — это ремесленник, который интуитивно чувствует завершенность, который знает, когда нужно остановиться, и который отказывается разрушать гармонию своего шедевра путем чрезмерного его рафинирования.

В искусстве управления, как и в любом другом искусстве, величие — в простоте и завершенности. Конечный результат не содержит в себе ничего лишнего; он включает в себя только то, что должно быть включено.

Научитесь отчетливо представлять себе практический результат, к которому вы стремитесь, для каждой конкретной задачи, решаемой вами. Не удовлетворяйтесь меньшим, не лезьте из кожи для достижения большего.

Примечания

1. «Soft soap» — игра слов. Дословный перевод означает «мягкое мыло», а переносное значение — лесть. — Прим. Переводчика.

Глава III. Как претворять свои планы.

Содержание данной главы вновь сосредоточивается на вопросе о вашей пригодности к высшей управленческой работе. В ней рассказывается о том, как выработать в себе образ мышления, помогающий претворять свои планы в жизнь:

— Как надо черпать полезные для себя мысли?

— Как надо излагать свои мысли, чтобы поощрять людей к действию?

— Как направить процесс активного мышления на разрешение причин возникновения проблем?