Создание организационной реальности

Создание организационной реальности

Общие ценности, убеждения, смысл деятельности, понимание – это всё разные способы описания культуры. Говоря о культуре, мы, на самом деле, говорим о создании реальности, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, предметы, высказывания или ситуации определенным образом. Это понимание помогает справиться с возникающими трудностями и найти смысл и логику своих поступков.

Но как это происходит? Как создается и сохраняется культура? Как конструируется наша реальность? Мы уже начали отвечать на эти вопросы в общих чертах, но полезно взглянуть на участвующие в этом процессы более пристально и систематически.

КУЛЬТУРА: СЛЕДОВАНИЕ ПРАВИЛАМ ИЛИ ИХ УСТАНОВКА?
Социолог Гарольд Гарфинкель продемонстрировал, что самые рутинные и воспринимаемые как должное аспекты социальной реальности – на самом деле профессиональные достижения. Находясь в вагоне метро, навещая соседа или совершая другие обычные человеческие поступки, мы применяем множество социальных навыков, которые осознаем лишь смутно. Как канатоходец, кому ничего не стоит пробежаться по высоко натянутой веревке, чтобы забрать свои вещи в конце очередной репетиции, так и мы не придаем значения самым будничным достижениям.

Гарфинкель проливает свет на наши сами собой разумеющиеся навыки, показывая, что произойдет, если мы намеренно прервем обычный ход жизни. Посмотрите подольше в глаза рядом сидящему пассажиру в метро. Он, несомненно, вначале отведет взгляд, но если продолжать смотреть на него, он будет чувствовать себя все менее комфортно. Возможно, он, в конце концов, спросит, в чем дело, пересядет на другое место или выйдет на следующей остановке. Попробуйте вести себя в доме своего соседа так, будто вы там живете. Остановитесь внезапно посреди многолюдной улицы и начните вести себя странно или подозрительно. Вы постепенно обнаружите, что жизнь внутри данной культуры протекает гладко только до тех пор, пока поведение людей соответствует неписаным правилам. Нарушьте эти нормы, и упорядоченная жизнь неизбежно рухнет.

С одной стороны, что характер культуры заложен в социальных нормах и обычаях и, если подчиняться этим нормам, можно успешно выстраивать подобающую социальную реальность. Таким образом, бизнесмену, находящемуся за границей, или у клиента, или в офисе другой организации, вполне можно посоветовать изучить нормы поведения, которые позволили бы ему быть там «в своей тарелке». Например, при посещении арабского государства важно понимать разные роли, исполняемые мужчинами и женщинами в обществе, и местные обычаи гибкого отношения ко времени. В общем арабы в своей стране не склонны вести бизнес с женщиной. Они также любят не спеша выстраивать отношения доверия прежде, чем принимают решения, отказываются торопиться и не считают, что встреча, назначенная на 2.00, должна состояться именно в 2.00. Люди, неумышленно нарушающие эти правила и пытающиеся сохранить жесткое расписание или ускорить ведение бизнеса, ничего не добьются. Их действия окажутся столь же пагубными, как поведение неадекватного пассажира в вагоне метро.

Однако культура – это нечто большее, чем просто следование правилам. Это показали несколько значимых исследований, проведенных Гарфинкелем и его коллегами. Они выяснили, что для того, чтобы применить правило, нужно больше, чем просто знать его, ведь правила всегда неполны. Например, социолог Девид Садноу показал, что даже в отправлении правосудия, области, где действие должно определяться строго определенно, применение того или иного закона требует от юриста или судьи фундаментальных знаний, гораздо больших, чем то, о чем говорится в самом законе. Дела о растлении малолетних или кражах со взломом, к примеру, обычно относят к разряду преступлений на основе общепринятых представлений и суждений; так, что-то может считаться «типичным преступлением» в данной местности. Множество субъективных решений принимается согласно характеру дела прежде, чем применяется закон. Адвокаты и судьи не следуют закону. Они привлекают его для того, чтобы придать какому-то действию или суждению смысл и логичность как для себя, так и для других. Этот процесс часто подразумевает переговоры, скажем, между подзащитным и его адвокатом, прокурором и судьей, и все они придерживаются противоречащих друг другу взглядов на рассматриваемую ситуацию.

Если вернуться к тому, как мы ежедневно совершаем достижение, путешествуя в метро, навещая соседа или идя по улице, обнаружится, что здесь работает тот же принцип. Как в суждениях в рамках системы права, особенности ситуации диктуют, какие кодексы поведения должны тут подойти. Предположим, мы приходим на вечеринку к соседу и пьем пиво. Наше понимание характера ситуации приведет к привлечению определенных правил (пойти к холодильнику и достать еще бутылку пива или поискать открывалку в ящиках кухонного стола), хотя они могут показаться довольно неприличными в других обстоятельствах. Смысл в том, что нормы, действующие в разных ситуациях, должны привлекаться и определяться в свете нашего понимания контекста. Внутренне мы принимаем множество решений и делаем много выводов касательно той или иной ситуации прежде, чем применить правило. Многие из этих решений и суждений неосознанны и являются результатом предыдущего общения и знаний, поэтому действие кажется спонтанным. И в большинстве случаев осмысление или оправдание действия произойдет, только если появятся сомнения.

Организационный психолог Карл Вайк описал процесс, посредством которого мы формируем и выстраиваем свою реальность как установку. Подобно идее достижений Гарфинкеля концепция Вайка подчеркивает, что мы неосознанно играем упреждающую роль в формировании своего мира. Хотя часто считают, что свойства реальности объективны, жизнь требует от нас гораздо большего. Мы должны активно претворять свою реальность в жизнь с помощью различных схем интерпретации, пусть даже затем эта реальность и предстает перед нами как «такова жизнь».

Это прекрасно иллюстрирует волшебная сказка, рассказанная Чарльзом Хэмпден-Тёрнером, о человеке, портрет жены которого написал Пикассо. Однажды человека позвали в студию художника.

– Вам нравится?, – спросил Пикассо, указывая на почти законченную картину.

– Ну… , – промолвил муж, стараясь не нагрубить, – в жизни она выглядит иначе.

– Да? – сказал художник, – и как же она выглядит? Муж решил не стесняться.

– Вот так! – ответил он, вытащив фотографию из бумажника. Пикассо внимательно посмотрел на фотографию.

– Ммм… вы хотите сказать, что в жизни она меньше?

Признать, что мы обустраиваем или устанавливаем свою повседневную реальность, – прекрасный способ мышления о культуре. Значит мы должны попытаться понять культуру как непрерывное и активное конструирование реальности. Понимаемая таким образом культура уже не просто переменная величина, которой обладают общества и организации, или нечто, привносимое в организацию лидером. Скорее это что-то активное, живое, посредством чего люди вместе создают и воссоздают миры, в которых живут.

ОРГАНИЗАЦИЯ: УСТАНОВЛЕНИЕ ЗАКОНА ОБЩЕЙ РЕАЛЬНОСТИ

Благодаря взгляду на культуру как на установку (закона) мы понимаем организации как культурные феномены, поскольку должны исходить из процессов, которые создают систему общей значимости.

Эту концепцию превосходно развили такие специалисты по менеджменту, как Том Питерс и Роберт Уотерман, которые подчеркивают, что успешные организации выстраивают гармоничную культуру вокруг общих норм, ценностей и идей, создающих нужный фокус бизнеса. В знаменитой книге «В поисках превосходства» они показали, что ведущие компании Америки выстраивают свой бизнес вокруг таких ключевых ценностей.

«Никогда не убивайте новую товарную идею» (3М).

«Продайте это отделу продаж» (Hewlett-Packard).
Главным для IBM было создать ориентированную на сервис организацию, где персонал всех уровней считал бы интересы клиентов своим главным приоритетом. 3М нужны были инновации как средство создания серии новых товаров. В Hewlett-Packard, работающей в секторе, где технические инновации легко могут ускользнуть из-под носа, упор делался на пригодность для продажи. В каждом из этих случаев ключевые идеи способствовали созданию такой корпоративной культуры, которая распространяла фундаментальные ценности и принципы по всей организации, готовя почву для успеха.

Схожим образом, движения за всеобщее качество и служение клиенту, преобладавшие в 1980-е и 1990-е годы, стремились осуществить культурную перемену в менеджменте в целом. Разнообразные теории и приемы, пропагандируемые этими движениями, предлагали новые подходы и новые ценности, подкрепленные развитым «языком» и правилами, с помощью которых члены организации начали бы мыслить, говорить и действовать по-новому. Тайной целью было осуществление «культурной революции», которая бы сменила устаревший бюрократический уклад новой логикой бизнеса, ориентированной на клиента и качество. Пока новые культурные ценности могли заменять бюрократические, инициативы этих движений были весьма успешны. Многие организации преуспели в собственном реформировании и преобразовании с помощью ценностей качества и служения клиенту. Но, как отмечено в Главе 4, около 70% фирм, пошедших по новой дорожке, потерпели фиаско, и во многом потому что не смогли изжить бюрократическую логику старого уклада. Их программы качества и сервиса стали не более чем программами. Несмотря на все затраченные деньги и усилия, им не удалось искоренить старую культуру и сопутствующую ей политическую динамику. Движения за «реинжениринг» и «делегирование полномочий» столкнулись с той же проблемой. Для успеха им нужно было трансформировать превалирующие в организации умонастроения и политические схемы. Но в большинстве случаев этого не произошло.

Можно не сомневаться в том, что метафора культуры предлагает свежий взгляд на организацию. Она показывает, что создание новых форм организации и менеджмента – в большой степени проблема культурных изменений: смены умонастроений, видения, системы взглядов, образов, метафор и убеждений сохраняющих текущую реальность, и создания языка и кодекса поведения, с помощью которых желаемая новая реальность сможет стать повседневностью. С этой точки зрения создание определенной корпоративной культуры – не только изобретение новых лозунгов или приглашение нового лидера. Нужно еще придумать, что представляет собой новый образ жизни.

Те, кто понимает, как трудно изменить культуру, признают, что эта задача велика, поскольку подразумевает наделение происходящего смыслом, который принимали, усваивали и воплощали бы на всех уровнях организации. По сути, культура имеет голографическую природу. Свойства целого должны содержаться во всех его частях. В противном случае не смогут выражать характер целого. Лучшие команды и успешно работающие организации, которые избавились от бюрократических форм управления, обладают этим качеством. Они организованы с помощью смысла, одинаково понимаемого всеми людьми. Именно это позволяет им быть гибкими, легко приспосабливаться, избавиться от бюрократии. Общие ценности представляют собой альтернативу контролю с помощью внешних процедур и правил.

Следовательно, культура и корпоративная культура – это нечто большее, чем кажется вначале. Многие теоретики и практики менеджмента, подпавшие под влияние этой метафоры, не признали это. В результате они думают и говорят о культуре «на уровне лозунгов». Из-за этого их методы и приемы культурных изменений способны лишь всколыхнуть поверхность существующего строя.

Чтобы ухватить суть культуры организации, необходимо раскрыть самые будничные и животрепещущие аспекты конструирования реальности. Иногда они такие трудноуловимые и всепроникающие, что их очень сложно выявить. Вспомним, как японские организации определяются ценностями рисового поля, а некоторые организации в Британии воспроизводят убеждения, уходящие корнями в древнюю историю классовой борьбы. Эти ценности могут иметь мало общего с реальной организацией, в которой они живут, так как их привносят незаметно. И все же они сильно мешают изменениям в культуре.

Или возьмем то, как финансовые интересы могут формировать реальность организации посредством обычной работы систем финансовой информации. Под влиянием такого рода люди или подразделения организации, будь то ученики в школе, пациенты в больнице или рабочие на заводе, могут превратиться в центры прибыли, генерирующие затраты и доходы. Такие системы не считаются культурными по своей природе, но определенно являются таковыми. Их влияние заходит дальше, чем у других программ и правил, специально созданных для изменения культуры, скажем, в отношении поддержки «качественного производства» или «делегирования полномочий».

Хотя не принято рассматривать бухгалтеров как «конструкторов реальности», оказывающих решающее влияние на культуру организации, они играют именно эту роль. Они могут формировать реальность организации, убеждая людей, что финансовые показатели должны стать главным приоритетом в определении того, как нужно управлять компанией. Разумеется, мы не хотим сказать, что финансовые интересы не важны. Смысл в том, что смотреть на организацию с позиции финансов – только один из многих способов. Всегда есть и другие, и обычно их задвигают на задний план, так как финансовые интересы побеждают при определении организационной реальности.

Структура, правила, политика, цели, миссия, должностные инструкции и стандартные процедуры организации выполняют схожую интерпретирующую функцию, поскольку действуют как первоочередные ориентиры для того, как люди осмысливают контексты, в которых работают. Хотя они, как правило, считаются одними из самых объективных характеристик организации, концепция законотворчества подчеркивает, что это –артефакты, формирующие текущую реальность.

Так же, как ценности, верования и традиции племен воплощены в родстве и других социальных структурах, многие аспекты культуры организации воплощены в ее повседневной практике. Она определяет социальную платформу, на которой члены организации сообщают культуре ее форму. Более будничные, чем ритуалы и церемонии, украшавшие совещания в страховой компании, еженедельные «ралли» в Tupperware, награды «золотой банан» в Foxboro или новая корпоративная философия и программы, с помощью которых организация пытается улучшить «качество» или «служение клиенту», они чрезвычайно важны для понимания того, как работают организации, когда никто не наблюдает за их работой, и почему установленная практика иногда так сопротивляется переменам.

Изучая корпоративную культуру с этой точки зрения, можно с удивлением заметить, до какой степени все аспекты организации богаты символическим значением и как уже знакомое часто предстает в новом свете. Такие еженедельные совещания или годовое планирование, которые, как всем известно, являются пустой тратой времени, приобретают новое значение как ритуалы, служащие разным тайным целям. Мы начинаем понимать, что повседневный язык бюрократии – одно из средств, с помощью которых организация приобретает бюрократические свойства. Мы видим, что агрессивный характер организации сохраняется благодаря скрытому военному менталитету, из-за которого она устанавливает агрессивные отношения со своим окружением и местным профсоюзом. Мы обнаруживаем, что организации в итоге оказываются тем, что они думают и говорят, так как реализуются их видение и идеи.

При рассмотрении повседневных отношений между людьми с позиции конструкции реальности возникают и новые перспективы для группового функционирования и лидерства. Мы обнаруживаем, что формирование группы или процесс становления лидера зиждется на способности создавать чувство реальности, разделяемое всеми. Сплоченные группы выстраиваются вокруг общего понимания, а фрагментированным свойственны множественные реальности. Рассматривая организацию как культуру, мы можем увидеть под новым углом почти все ее аспекты.