Мониторинг продаж как способ повышения эффективности реализации продукции

Мониторинг продаж как способ повышения эффективности реализации продукции.

Долгое время наша экономика функционировала под девизом "социализм - это учет и контроль". Сейчас времена изменились, но почти забытую крылатую фразу про учет и контроль можно смело применять для огромного количества людей, занятых продажами товаров и услуг в условиях рыночной экономики. Непосредственный процесс продаж - это лишь вершина "айсберга". В основе успешного сбыта лежит множество параметров, подлежащих постоянному учету и контролю. Среди них есть основные и второстепенные, важные и не очень и т. д. Но именно они в своей совокупности позволяют проанализировать сбытовую ситуацию и на основе анализа принять те или иные решения.

Как известно, один из постулатов рыночной экономики заключается в либерализации торговли, что подразумевает, прежде всего, свободное формирование цен, которые регулируются только двумя факторами - спросом и предложением. Достаточно вспомнить времена, когда автомобиль был огромным дефицитом и, как следствие, двух и даже трехкратное увеличение цены - потребитель готов был платить больше, чтобы стать счастливым обладателем "железного коня". Такая же ситуация была с женской зимней обувью и финской колбасой-сервелат: неудовлетворенный спрос позволял продавать продукт по той цене, которую покупатель считал возможным заплатить. Вот почему спрос в целом, а соответственно и спрос на конкретный товар или услугу приобретает особую актуальность и требует тщательного изучения и непрерывного мониторинга. Для успешных продаж важно создать ликвидный продукт (услугу), но еще важнее правильно организовать процесс продаж с учетом множества факторов: от внешнего вида и упаковки до оптовых и розничных цен и мест реализации. Все это обуславливает значимость анализа структуры и динамики продаж в разрезе групп товаров, регионов, конкретных контрагентов и т. д.

Что же следует контролировать и учитывать компании, специализирующейся на оптовой торговле теми или иными продуктами/изделиями? При подготовке данного доклада был использован опыт оптовых продаж широкого ассортимента продуктов питания, но, несомненно, предлагаемая методика применима в сфере оптовой торговли и другими товарами.

Опыт работы показывает, что для принятия эффективных решений по всем направлениям деятельности торговой компании, необходимо четко систематизировать всю информацию, имеющую отношение к коммерческой деятельности. Согласно классической схеме принятия решений, первым этапом процесса является сбор и анализ информации, при этом первостепенное значение имеет достоверность и удобство данных для обработки и анализа. Основные этапы принятия решений показаны на схеме 1. Особую роль при формировании массивов информации играет база данных клиентов компании, которые имеют или когда-либо имели с вашей фирмой деловые отношения. Практика говорит о целесообразности разделения общей базы данных на 6 типов классификации, которые представлены ниже.



Типы классификации клиентов, работающих с компанией

Тип классификации	Параметр классификации
1	Наличие действующих деловых связей
2	Объем среднемесячных закупок продукции
3	Периодичность закупок продукции
4	Регион расположения компании
5	Вид основного закупаемого товара
6	Специфика дистрибуции клиента

I тип классификации

Всех клиентов целесообразно разделить на 4 группы:

1. 
   Работающие клиенты (покупатели);
   
2. 
   Потенциальные клиенты (фирмы, работавшие ранее - более 1 года назад и прекратившие работать по тем или иным причинам - указать каким, а также фирмы, способные стать клиентом, так как выпускаемая/реализуемая компанией продукция попадает в сферу специализации данного клиента);
   
3. 
   Неработающие клиенты (включаются клиенты из баз данных по выставкам, клиенты, которые никогда не работали с компанией, но могут начать работать при определенных условиях - указать каких);
   
4. 
   Прочие контрагенты (поставщики товаров, сырья, материалов, услуг и т. д.).
   

По объему среднемесячных закупок продукции (цифры условные):

1. 
   Крупные клиенты - 250 тыс. рублей и более;
   
2. 
   Средние клиенты - 150-249 тыс. рублей;
   
3. 
   Мелкие клиенты - 50-149 тыс. рублей;
   
4. 
   Незначительные клиенты - менее 50 тыс. рублей.
   

По периодичности закупок продукции:

1. 
   Регулярно закупающие - 2-3 раза в месяц;
   
2. 
   Постоянно закупающие - 1 раз в месяц;
   
3. 
   Относительно постоянно закупающие - реже 1 раза в месяц;
   
4. 
   Периодически закупающие - 1 раз в 2-3 месяца.
   

По региону расположения компании согласно общероссийскому классификатору регионов (возможна классификация с учетом индекса перспективности региона для данного конкретного товара или товарной группы).

По виду основного закупаемого товара:

1. 
   Группа товаров А;
   
2. 
   Группа товаров Б;
   
3. 
   Группа товаров В;
   
4. 
   Группа товаров Г. и т. д.
   

В соответствии со спецификой дистрибуции клиента:

1. 
   Оптовые компании;
   
2. 
   Компании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точкам розничной торговли;
   
3. 
   Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно);
   
4. 
   Сети розничных магазинов.
   

Для оценки ситуации руководство отдела продаж должно, прежде всего, знать какой товар и куда продается: в какой регион, какой фирме или предпринимателю. Практически все современные программы, осуществляющие учет поступивших и проданных товаров позволяют получить необходимую отчетность. Важно, чтобы она была простой и информативной, отвечала на вышепоставленные вопросы и позволяла анализировать не только динамику показателей текущего времени (месяца, квартала, года), но и частично сопоставить показатели с аналогичными показателями прошлого года.

Помимо реального потенциала региона следует время от времени проводить оценку текущего потенциала региона, которая представляет собой личную оценку менеджера, курирующего данный регион на основе возможностей продаж основных игроков на данном рынке. Например, если на рынке региона доминируют 5 компаний, реализующих 80% всей потребляемой продукции, то при наличии информации об объемах их продаж можно оценить как потенциал региона в целом, так и возможное увеличение продаж в случае начала работы с теми компаниями, с которыми ожидается подписание контрактов. При такой оценке возможностей конкретных компаний-лидеров потенциал региона может быть занижен, но его можно скорректировать, а также использовать для относительно точных прогнозов увеличения продаж в регионе, поскольку они основаны на конкретных намерениях, оговоренных с компаниями. Потенциальные возможности региона следует сопоставить с уровнем среднемесячных продаж, что позволит определить процент использования потенциала региона и сделать необходимые выводы (см. таблицу).

Каждый квартал руководством коммерческого блока ведется текущий анализ продаж в разрезе регионов. При запросе программа должна выделять регионы, в которых за последние 2 месяца в колонке "объем продаж" стоял "0". По данному региону принимается отдельное решение на основе информации о регионе, получаемой в разрезе действующих типов классификации. При необходимости планируется внеочередное посещение региона.

• 
  группа товаров А;
  
• 
  группа товаров Б;
  
• 
  группа товаров В;
  
• 
  группа товаров Г;
  
• 
  …………………...
  
• 
  прочая продукция.
  

В случае снижения продаж по одной из указанных товарных групп более чем на 20%, анализируются причины падения продаж и принимаются меры по восстановлению позиций на данном рынке (ценовая политика, ассортимент, система дистрибуции, решение о целесообразности внепланового посещения региона).

Ежеквартально, за несколько дней до начала нового квартала, утверждается график командировок региональных менеджеров, подготовленный начальником отдела продаж и утвержденный коммерческим директором. Обязательному посещению подлежат закрепленные за менеджером регионы, в которых:

• 
  полностью отсутствуют продажи;
  
• 
  за последние 2 месяца произошел спад объемов продаж более чем на 20%;
  
• 
  есть потенциальные крупные клиенты, но взаимодействие с ними по каким-либо причинам не налажено или решение вопроса о начале сотрудничества может быть принято только на месте;
  
• 
  имеется высокий потенциал сбыта, но фирмы, работающие с вашей компанией, не являются основными игроками на рынке данной продукции.
  

Для анализа исследуемый город (регион) делится на 3-5 секторов, в каждом из которых выбираются 5-10 торговых точек (магазинов, палаток, павильонов) и определяется процент присутствия в них поставляемых вашей компанией товарных групп. Если процент присутствия менее 20, то целесообразно выявить причины недостаточной дистрибуции и разработать план конкретных мероприятий по расширению дистрибуции.

Возможность своевременно получать оперативную информацию о положении дел в регионе часто зависит от активности менеджера, периодичности и частоты телефонных контактов с клиентами. Необходимость телефонных контактов определяется значимостью клиента для компании, исходя из его месячного объема закупки:

• 
  для крупных клиентов - не менее 4 телефонных контактов в месяц;
  
• 
  для средних - не менее 3 телефонных контактов в месяц;
  
• 
  для мелких - не менее 2 телефонных контактов в месяц;
  
• 
  для незначительных - не менее 1 телефонного контакта в месяц.
  

Правильно выбранная частота общения с клиентом позволяет "держать руку на пульсе" региональных проблем, быть в курсе событий и оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Это особенно важно на современных конкурентных рынках, где работает много динамичных компаний, способных на активные и эффективные действия, меняющие положение на рынке. Чем раньше вы узнаете о действиях конкурентов, тем раньше вы сможете предпринять ответные шаги.

Наличие точной статистики продаж по регионам и фирмам тесно связано с еще одним показателем эффективной работы компании - оборачиваемостью товарных запасов. Как известно, имеются три вида издержек, связанных с запасами: текущие затраты, потери от отсутствия запаса, издержки пополнения запаса. Текущие издержки - это издержки связывания капитала в запасах, а также некоторые дополнительные элементы типа страхования запасов. Потери от отсутствия запаса - это сумма потерь от снижения продаж в связи с отсутствием товара на складе. Чем выше спрос на товар, тем значительнее может оказаться сумма потерь. Издержки пополнения запаса - это затраты, связанные с получением новых партий товаров и включающие стоимость подачи и оформления заказа и самого товара (См. Г. Ассэль. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 509). Планировать продажи, под которые сначала необходимо сделать закупки продукции, достаточно сложно. Вряд ли кто-либо из специалистов по продажам сможет похвастаться точным совпадением объемов продаж и объемов закупок. На складе должен быть переходящий остаток товаров для удовлетворения текущих заказов. Но он должен быть максимально приближенным к оптимальному, так как для компании нельзя допустить отсутствие товара - клиент тут же пойдет к конкуренту; но и чрезмерные запасы обходятся не дешево. И чем меньше срок годности продукции, тем точнее должен быть расчет минимального товарного запаса по каждой группе товаров. И если менеджеры имеют достоверную информацию о среднемесячных отгрузках клиентов в разрезе товарных групп в динамике, то отделу закупок всегда легче выполнить заявки, основанные на реальных потребностях.

Сейчас многие фирмы имеют в своем распоряжении специальные программы, позволяющие в ежедневном режиме отслеживать уровень товарных запасов и видеть количество дней продаж (например, Галактика). Заказ делается при достижении определенного критического уровня запасов с учетом среднего объема продаж за последнее время. Оптимальный заказ товара может быть вычислен по формуле:

где:

• 
  ЭРЗ - экономичный размер заказа;
  
• 
  S - годовой объем продаж в товарных единицах;
  
• 
  Y - стоимость одного заказа;
  
• 
  C - стоимость одной товарной единицы;
  
• 
  I - расходы на поддержание товарного запаса в % к С.
  

Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций обычно осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Для каждой группы товаров показатели разные. Так, например, в случае оптовой торговли кондитерскими изделиями, если объем продаж товарной группы составляет менее 3% или запас продукции лежит на складе более 15 дней, рассматривается вопрос о целесообразности дальнейших закупок. Показатель рентабельности продаж - один из основных при формировании ассортимента. Но есть позиции, которые, несмотря на низкую маржу, остаются в ассортименте, поскольку от них нельзя отказаться. Так, зимой наблюдается пик спроса на шоколад и минимум спроса на карамель. Почти противоположная картина летом, когда многие компании отказываются перевозить шоколад в условиях жары. Но в силу разных обстоятельств существует уже устоявшийся ассортимент кондитерских изделий, который с определенными исключениями поддерживают все основные московские оптовики. При этом отделам маркетинга и продаж следует четко фиксировать количество запросов мало ликвидных позиций от клиентов.

Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по определенным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции (отдельной товарной группы) в данном регионе, присутствие продукции на прилавках наиболее известных и посещаемых торговых точек и т. д. Анализ указанных показателей должен заканчиваться выбором конкретной стратегии развития продаж в данном регионе с указанием конкретных сроков выполнения поставленных целей.