Хватит работать сверхурочно, пора работать рационально для системных администраторов
жүктеу/скачать 2.53 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Просмотр целей.
- Просмотр шагов.
- Некоторые запросы должны выполняться быстро.
- Срочные задачи, включающие период ожидания («Поспеши
- Некоторые запросы выполняются долго.
- При аварийной ситуации вся остальная работа прекращается.
- З одйч
пу системного администрирования на несколько команд быстрого реагирования на запросы клиентов»). 5 лет
Сюда записывайте долгосрочные проекты, связанные с переменами в карьере («сдать экзамен МВА и перейти на руководящую должность») или в личной жизни («жениться»). Не беспокойтесь о порядке, в котором вы записываете цели, и о том, достаточно ли хороши формулировки, чтобы их кому-нибудь показать. Просто перечислите их. Я подожду. Честное слово, я подожду. Не читайте дальше, пока не заполните все графы. Не в уме, а на бумаге. Вы все еще ничего не написали, а? Вы подумали, что вернетесь к этой главе и заполните таблицу позже. У всех упражнений в этой книге есть одна общая черта: от них нет пользы, пока вы их не выполнили. Итак, достаньте лист бумаги и приступайте! Я подожду... Честное слово... Ну что, готово? Хорошо. Теперь просмотрите список, чтобы убедиться, что каждая цель измерима. Может ли посторонний человек оценить ситуацию и определить, что цель достигнута? Сможете ли вы представить цифры и осязаемые результаты в качестве доказательства достижения цели? Перечитайте список и проверьте. Я подожду еще. Теперь у каждой цели проставьте приоритет - А, В или С. Приоритет А означает, что вы безоговорочно должны добиться данной цели. Приоритет В присваивайте самым важным из оставшихся целей. Приоритет С ставьте рядом с целями, которых «неплохо бы» достичь. Это, скорее, хорошие идеи, чем важные дела. Схема полностью аналогична приведенной в главе 4. Расставьте приоритеты прямо сейчас. Я не смогу убедить вас в важности этих упражнений, пока вы сами это не поймете. Все оказалось не так просто, как вы ожидали, не правда ли? Вам захотелось поставить «А» у каждого пункта? Лично мне хотелось. Расстановка приоритетов может потребовать столько же времени, если не больше, чем составление самого списка. Возможно, вы захотите расписать свои «жизненные цели», например, где вы хотите жить, выйдя на пенсию, и какое финансовое положение хотите при этом иметь. Проводя аналогию с тем, как сложные проценты вклада увеличивают сумму на вашем счете, скажу: чем раньше вы приступите к финансовому планированию, тем лучше. Планирование последующих шагов Для достижения этих целей вы должны определить шаги, которые потребуется предпринять. Вам следует установить промежуточные цели, чтобы вы смогли занести в список дел соответствующие задачи. Возможно, лучше делать это в текстовом редакторе, чтобы вам было проще скопировать списки дел в портативный компьютер или распечатать их, чтобы подшить в бумажный органайзер. Если вы не знаете, какие шаги следует предпринять, запишите то, что вам пришло в голову, или напишите «Выяснить, что надо сделать» и пару-тройку идей о том, как это выяснить. Необязательно перечислять шаги в хронологическом порядке. Иногда приходится планировать в обратном направлении. Спросите себя «Как мне достичь конечной цели?» и запишите завершающий шаг. Затем задайтесь вопросом «Как реализовать предшествующий этап?» и запишите, что нужно для этого. В конце концов вы пройдете весь путь в обратном направлении и получите список шагов, ведущих к намеченной цели. В качестве иллюстрации рассмотрим мой список целей, приведенный в начале главы:
(Вы, вероятно, заметили, что некоторые шаги расположены в странном порядке. Как я уже говорил, иногда приходится начинать с конца.) Не следует относиться к этим записям как к высеченным на камне. Нередко мы обнаруживаем самые неожиданные промежуточные цели на пути к основной. Дороти так хотела встретиться с Волшебником страны Оз, чтобы он помог ей вернуться домой. Однако, встретив его, она узнала, что прежде чем она сможет вернуться, ей предстоит еще многое сделать. Так и в жизни. Занесение шагов в расписание Теперь, поняв, чего вы хотите достичь и каковы шаги на пути к вашей цели, можно занести их в календарь наравне с другими делами. Благодаря рабочему графику или семейным обязанностям, в какое-то время года или месяца вы загружены меньше обычного. Выберите наиболее удобное для вас время. (Если в какой-то день вам не удалось добиться намеченного, не расстраивайтесь. Система Цикл позволяет вам переносить дела на следующий день.) Посмотрите на список шагов и подумайте, в каком порядке их лучше всего выполнять. Занесите один-два пункта из каждого списка в список дел на самый подходящий день. Возьмем в качестве примера изучение Linux. Предположим, сегодня понедельник. Я записываю пункт «Попросить рекомендации» в сегодняшний список дел. К среде я, скорее всего, получу какие-то сведения, поэтому на страничке, относящейся к среде, я записываю «Купить книгу, которую мне порекомендовали». Я не настолько расточителен, чтобы переплачивать Амазону за доставку книги в течение суток, поэтому пункт «Час чтения книги по Linux» я занесу в список дел на понедельник. То же самое я запишу и на других страничках со вторника по пятницу. Если я пользуюсь портативным компьютером, я вызываю функцию копирования пункта списка дел. Я не знаю, сколько времени у меня уйдет на чтение книги, но могу наметить последний пункт списка (написание программы с использованием новых знаний) на какой-то день через неделю. Если я не занесу эти пункты в список дел, они вообще никогда не будут выполнены. Насчет стирки в течение 24 часов я пошутил; это, скорее, обычное дело, чем жизненная цель. Тем не менее, это хороший пример того, как следует связывать цели со списком дел. Первые три шага я записываю в месте, отведенном для дел, намеченных на вечер. Последний пункт («Погладить белье и убрать его шкаф») я заношу в список дел на следующий день. Если у вас много целей, описанный процесс может показаться устрашающим. В таком случае вам следует либо распределить цели по более продолжительному интервалу времени, либо понизить некоторые приоритеты. Имея портативный компьютер, легко намечать дела на отдаленное будущее. Однако я заметил, что лучше этого не делать. Эта запись может потеряться, либо я могу к тому времени забыть, к чему она относится. Для каждой цели я планирую только следующий шаг, максимум два или три. Завершив очередной шаг, я лучше представляю, сколько времени потребуется на следующие. Бумажный органайзер вмещает ограниченное количество страничек. Как правило, вы будете вставлять только блок для следующего месяца. Поэтому у вас не получится планировать отдаленное будущее. Вы можете записывать шаги в календаре, как встречи и совещания. Пометьте себе, что следующий шаг должен начаться через три месяца. Например, напишите «Узнать, какая бывает страховка». Достоинство этого метода в том, что вы никуда не спешите, но при этом неуклонно продвигаетесь к своей цели. Прямо сейчас: запишите хотя бы один шаг из каждого списка в портативный компьютер или бумажный органайзер. Регулярный просмотр списка целей Вы взяли хороший старт. Однако вам нужен способ, который обеспечит системный подход. В первый день каждого месяца уделите некоторое время планированию своих целей. Закройте дверь (или найдите тихое место) и проделайте следующее: ♦ Просмотр целей. Просмотрите и обновите ваш список целей. Вычеркните достигнутые цели. Если с момента последнего просмотра у вас появились какие-то новые цели, решите, действительно ли стоит их добиваться. Если это так, присвойте им приоритеты. Возможно, после появления новых целей вам захочется изменить приоритеты прежних.
Со временем вы научитесь распределять записи о шагах по календарю. Я стараюсь заносить их в список дел на понедельник. Тогда при планировании недели я смогу передвинуть их на другой день недели, если понадобится. Как не забыть об этом? Установите в органайзере повторяющееся событие «Просмотр целей и шагов». Пусть оно повторяется первого числа каждого месяца. Теперь у вас есть постоянный механизм напоминания об этом процессе. Если вы пользуетесь бумажным органайзером, вставьте в него страничку с повторяющимися событиями и просматривайте ее в начале каждого месяца. Всякий раз, вставляя в органайзер блок страниц на следующий месяц, я просматриваю листок с повторяющимися событиями и с его помощью отмечаю в своем календаре шаги, ведущие к различным целям. Резюме
8 Расстановка приоритетов В этой главе описывается процесс расстановки приоритетов «снизу вверх». Вначале я уточню то, чего поверхностно коснулся в главе 5, - расстановка приоритетов в сегодняшнем списке дел. Затем я собираюсь обсудить приоритеты более крупных проектов. Наконец, мы поговорим о том, как управлять шефом.
Расстановка приоритетов в списке дел Итак, вы сидите за рабочим столом, и перед вами список сегодняшних дел. Десятки пунктов. Как вы определите, с чего начать? Этот раздел посвящен расстановке приоритетов в этом списке. В разных ситуациях приходится использовать разные подходы. В предыдущих главах мы придерживались очень простой схемы: если дело нужно выполнить сегодня, оно имеет приоритет А; если его нужно закончить скоро (но не сегодня), оно получает приоритет В; все остальные дела имеют приоритет С. «А что делать, если все дела в списке имеют приоритет А?» Прочитать эту главу. Выполнение дел в порядке их следования в списке Я часто слышу от системных администраторов, что у них уйма времени уходит на размышления о том, что делать дальше. Я и сам замечал, что могу потратить пять и больше минут только на то, чтобы читать список дел и думать, какой пункт выполнить следующим. Если суммировать все это время, получится не так уж мало.
Если вы теряете время на раздумья о том, что делать дальше, остановитесь. Упростите процедуру принятия решений до предела: просто начните с первого пункта списка и двигайтесь сверху вниз. За то время, что вы сидите и размышляете, вы смогли бы выполнить пару простых дел. Кроме того, в результате переноса невыполненных пунктов на следующий день более старые пункты всплывают к началу списка. Если вы выполните их в первую очередь, это будет хорошим началом дня. В детстве моей домашней обязанностью было выносить мусор вечером в понедельник и четверг. Я это ненавидел. Я жаловался на судьбу, откладывал до последнего и всячески пытался избежать этой обязанности. (Думаю, все дети так же относятся к домашним обязанностям.) Хоть это и был большой, трехэтажный викторианский дом, мне хватило бы десяти минут на то, чтобы опорожнить все мусорные корзины. Но вот что занятно! Прежде чем взяться за дело, я изобретал тысячу способов задержаться, теряя при этом полчаса. Есть много ситуаций, когда собственно на дело уходит гораздо меньше времени и усилий, чем на попытки его избежать. Выполнять дела в том порядке, в каком они идут в вашем списке, гораздо лучше, чем откладывать их на потом. Приведу лозунг фирмы Nike: «Просто сделай это». Если ваш список настолько короткий, что вы можете переделать все дела за один день, такой подход тем более оправдан. Если неважно, в какое время дня вы выполнили ту или иную задачу, не все ли равно, в каком порядке вы их выполняли? Здесь уместна аналогия с загруженностью компьютерной сети. Когда нагрузка невелика, службы, связанные с телефонией, не испытывают проблем. Но когда нагрузка в сети возрастает, эти службы работают лучше, если принята одна из более сложных схем расстановки приоритетов или система оценки качества обслуживания (quality of service, QoS). При малой нагрузке годится любая схема. При большой требуется что-то более структурированное. Если список дел невелик, можно расставлять приоритеты как угодно. Если мы завалены делами, нам потребуется схема посложнее. Развивая аналогию, хочу спросить вас: знаете ли вы, что система оценки качества обслуживания часто сводится не к тому, что какие-то пакеты обслуживаются лучше? Фактически она сводится к тому, что некоторые пакеты обслуживаются хуже! Если разобраться, внутри системы оценки качества обслуживания происходят довольно любопытные вещи. При небольшой загрузке сеть работает так, словно никакой системы оценки качества нет. Пакеты приходят и уходят. Но когда нагрузка возрастает, отсутствие системы оценки качества приводит к отбрасыванию любого пакета, поступившего последним. Иными словами, в буфере нет места для новых пакетов, и они игнорируются. Совсем другое дело, если работает система оценки качества обслуживания. Когда буфер переполнен, последний пакет не отбрасывается; вместо этого из буфера выкидывается пакет с более низким приоритетом. То есть, платя интернет-провайдеру за лучшее обслуживание при определенном трафике, вы платите за то, чтобы вас не выкинули при повышенной нагрузке. Вы буквально даете провайдеру взятку, чтобы, когда нагрузка в сети возрастает, он выкидывал пакет другого клиента! То же самое происходит при расстановке приоритетов ваших заданий. В вашем распоряжении ограниченные ресурсы и ограниченный запас времени. Если мы завалены работой, то начинаем недовольно ворчать по поводу любого нового запроса. В действительности же нам следует просмотреть список текущих дел и определить, нет ли там пунктов, выполнение которых можно отсрочить. (К сожалению, взятки нам не светят!) Расстановка приоритетов с учетом ожиданий клиентов Вот маленький секрет, который я узнал от Ральфа Лоуры (Ralph Loura), когда он был моим начальником в Bell Labs. Если у вас имеется список дел, то при любом порядке их выполнения будет затрачено (примерно) одно и то же время. Однако если вы будете выполнять их в том порядке, какого ждут от вас клиенты, они будут считать, что вы работаете быстро. При том же объеме работы для вас больше понимания у клиентов. Круто, а?! Чего же ждут от вас клиенты? Разумеется, каждый из них хочет, чтобы его запрос был выполнен немедленно, тем не менее, отдавая себе отчет в том, что на все требуется время. Представление может быть далеким от реальности часто по причине непонимания компьютерных технологий, но все же мы можем разбить ожидания пользователей на несколько категорий: • Некоторые запросы должны выполняться быстро. В качестве примеров можно привести восстановление пароля, выделение IP-адре- са и удаление защищенного файла. У таких запросов есть одна общая особенность. Как правило, это малозначительные дела, которые задерживают выполнение чего-то серьезного (со стороны пользователя). Представьте себе раздражение пользователя, который не может приступить к работе, пока не восстановлен пароль, а вы выполняете его просьбу лишь через несколько часов.
Теперь, лучше представляя ожидания клиентов, вы можете воспользоваться этим знанием. Как? Предположим, ваш список дел выглядит так, как показано на рис. 8.1. Выполнив эти дела в том порядке, в каком они перечислены, вы, скорее всего, будете весьма довольны своей производительностью. Вы сделали все в тот день, когда требовалось, и у вас ушло шесть с половиной часов (плюс час на обед). Очень неплохо для вас.
Рис. 8.1, Задачи, не упорядоченные в соответствии с ожиданиями пользователей Однако ваша деятельность разошлась с представлениями клиентов о том, сколько времени должно уйти на решение их проблем. Сотрудник, сделавший запрос Т7, был вынужден целый день ждать того, на что, по его мнению, требуется пара минут. Если бы этим клиентом был я, то вспылил бы. Из-за отсутствия IP-адреса на целый день задержалась установка нового лабораторного оборудования. (На самом деле, скорее всего, раздраженный нетерпеливый клиент не стал бы ждать целый день. Он «пинговал» бы IP-адреса до тех пор, пока не нашел свободный на тот момент и не воспользовался бы им. Мог случиться какой-нибудь конфликт, и вся система перестала бы работать, и вы потеряли бы на этом целый день. Впрочем, я отвлекся...). Давайте изменим порядок выполнения дел с учетом представления клиентов о том, сколько времени требует та или иная задача. Задачи, о которых известно, что они решаются быстро, мы переставим в начало и выполним с утра. Остальные можно выполнить позже. Из этого правила мы сделаем одно исключение, в чем вы вскоре убедитесь. Список с новым порядком задач представлен на рис. 8.2. Вы начинаете свой день с выполнения задач Т1 и Т7, потому что клиенты ожидают их скорого выполнения, и еще потому, что эти задачи, скорее всего, тормозят крупные проекты. Вы, конечно, уложитесь в предполагаемые сроки выполнения этих задач. Следующая задача (Т5) относится к категории «Поспеши и подожди». Независимо от того, насколько быстро вы оформите заказ, он будет выполнен только через день-два. Однако если вы не будете тянуть с заказом, то избежите претензий со стороны клиента. Следующая задача (Т4) выполняется за 30 минут. Можете проверить. Задача Т2 не требует много времени, но ожидание ее выполнения выражается в сроках, а не в часах и минутах. Если завтра к работе при-
Задача Описание время работы время работы окончания
Рис. 8.2. Задачи, упорядоченные в соответствии с ожиданиями пользователей ступает новый сотрудник, ожидается, что к его приходу учетная запись будет создана независимо от того, создадите вы ее за минуту или за день, утром или вечером. Поскольку для задачи установлен крайний срок, важно, чтобы она просто была выполнена. Если бы возникла аварийная ситуация (например, из-за того, что два хоста оказались сконфигурированы с одним IP-адресом) и вся работа остановилась, то наше расписание было бы нарушено. Тем не менее я все равно постарался бы создать учетную запись до появления нового сотрудника. Другие дела пришлось бы отложить на день, и это не вызвало бы непонимания клиентов в условиях аварийной ситуации. Но ради создания учетной записи я готов остаться на работе допоздна, чтобы не нарушить срок. Установку нового сервера (ТЗ) я отношу к категории «черных дыр». По идее, требуется несколько минут на монтаж оборудования, около часа на установку операционной системы и чуть больше часа на ее конфигурирование. По крайней мере, так считают производители. Мы-то, системные администраторы, знаем, что это нереально. В первый раз монтируя незнакомое устройство, вы не один час потратите на то, чтобы разобраться со своеобразной системой монтажа, изобретенной производителем. Процесс установки операционной системы на сервере, как правило, включает в себя ее многократную установку, настройку и последующее удаление, пока не будет достигнута идеальная конфигурация. (Этот ящик будет стоять тут несколько лет, так что имеет смысл потратить время на то, чтобы довести все до ума.) Конфигурирование тоже никогда не укладывается в предполагаемые рамки. Следовательно, браться за задачи типа «черная дыра» следует только после успешного завершения задач, время выполнения которых прогнозируется точнее. Присваивая приоритет задаче Т6, мы немного отклонились от правил. Учитывая ожидаемое время выполнения этой задачи, можно было ожидать, что я запланирую ее на более раннее время - где-нибудь до задачи ТЗ. Однако на всех сайтах, с которыми я работал, сетевые новости Usenet имеют низкий приоритет, и работа с ними считается очень простой, чем-то вроде подарка для сотрудника. (Я никогда не встречал интернет-провайдера, у которого ситуация была бы иной.) Таким образом, решение низкоприоритетного вопроса переносится в конец списка. Общее правило гласит: если все согласны с низким приоритетом какой-то задачи (или он установлен руководством), то ее следует поместить в конец списка. Задумайтесь: если кто-то пожалуется, что одна из других задач не выполнена, как вы будете смотреть в глаза шефу, объясняя, что отложили клиентский запрос, занимаясь устранением небольшой ошибки в Usenet? Нет, только не это! Просто? Да. Вам потребуется какая-то практика, но клиенты быстро заметят разницу. 5 Зак I2M Делегируйте, регистрируйте или действуйте Когда я излагаю эту систему, основное возражение, выдвигаемое моими слушателями, заключается в том, что их список дел меняется. В начале рабочего дня у них нет фиксированного списка дел, которые надо сделать. Новые дела добавляются в список на протяжении всего дня. В таком случае следует применять технологию «Делегируйте, регистрируйте или действуйте», описанную в главе 2, где речь шла о прерываниях. Решая, как поступить, вы можете руководствоваться ожиданиями клиентов. Запрос на восстановление пароля должен быть выполнен быстро, поскольку он задерживает другую работу. Следовательно, лучше сделать это самому, чем делегировать запрос другому сотруднику. И уж, конечно, не стоит регистрировать этот запрос, откладывая его выполнение и расстраивая планы клиента. Взаимная защита от прерываний Описанные приемы годятся не только для расстановки приоритетов в вашем личном списке дел, но и для более масштабного планирования. Воспользуйтесь ими для организации работы всего отдела компьютерной поддержки! Помните технику взаимной защиты от прерываний, описанную в главе 1? По сути, она позволяет вам действовать с учетом ожиданий клиентов. Ваш коллега перехватывает все прерывания в течение половины дня, чтобы вы могли поработать над проектами, а во второй половине дня вы меняетесь ролями. Фактически этот подход обеспечивает постоянное наличие системного администратора, готового снять вопросы, решение которых, по мнению клиентов, не займет много времени. Большинство служб технической поддержки имеют двухуровневую структуру. Сотрудники первого уровня отвечают на телефонные звонки и переадресуют их на второй уровень, только если не в состоянии решить вопрос самостоятельно. Это не что иное, как вариант взаимной защиты от прерываний для всей команды, который обеспечивает время отклика, соответствующее ожиданиям пользователей! Расстановка приоритетов, основанная на ожиданиях клиентов, и применение взаимной защиты от прерываний копируют работу службы технической поддержки, что свидетельствует в пользу предложенного мной подхода. А, может, как раз наоборот: двухуровневая структура службы технической поддержки хороша именно потому, что учитывает ожидания пользователей. В любом случае это круто, не так ли? Приоритеты проектов В предыдущих разделах были описаны способы расстановки приоритетов отдельных задач. Теперь я приведу некоторые полезные приемы присваивания приоритетов проектам. Достижение наибольшего эффекта Предположим, вы со своими коллегами-сисадминами по итогам мозгового штурма запланировали на следующий год двадцать замечательных проектов. Однако выделенного бюджета и имеющегося в вашем распоряжении персонала недостаточно для выполнения всех проектов. Какие выбрать? Обычно я считаю, что получается лучше, когда выбираешь проекты, сулящие «максимальный эффект». Заманчиво начать с самых легких проектов. Вы знаете, что делать; по поводу этих проектов нет разногласий, так что вы, по крайней мере, уверены, что они будут завершены. Также заманчиво взяться за проекты, интересные лично вам, или за политически безопасные проекты, или за проекты, являющиеся логическим продолжением прежних проектов. Устояв перед этими соблазнами, определите проекты, которые будут иметь максимальный положительный эффект в вашей организации. По сути, я утверждаю, что лучше осуществить один крупный проект со значительным положительным эффектом, чем несколько поверхностных проектов. Я убеждался в этом неоднократно. Когда вся команда работает над одним проектом, дело идет лучше, чем если бы каждый вел отдельный проект. Это происходит, потому что вместе мы работаем лучше. Можно взглянуть на ситуацию с другой точки зрения. Все проекты можно разбить на четыре категории, как показано на рис. 8.3. Очевидно, что начинать следует с проектов категории А. Простые проекты, имеющие значительный эффект, встречаются редко, и если у вас волшебным образом появляется такая работа, ее надо выполнять без раздумий. (Предупреждение: будьте бдительны, принадлежность проекта к категории А может быть кажущейся.) Столь же очевидно, что нужно избегать проектов категории D. За трудоемкий проект, который ничего, в сущности, не изменит, не стоит и браться.
Рис. 8.3. Эффект проекта и затрачиваемые усилия Однако большинство проектов принадлежит к категории В или С, а человек по натуре склонен к более легким проектам С. Вы можете заполнить весь год простыми проектами, отчитаться об их выполнении и выглядеть героем. В то же время в наиболее успешных компаниях применяется практика поощрения сотрудников, берущихся за проекты категории В - трудные, но необходимые. Переформулируем вопрос в терминах возврата на инвестиции (return on investment, ROI), чтобы подтвердить разумность описанного подхода. Предположим, вы собираетесь в будущем году потратить определенную сумму. Вложите ли вы деньги в большое количество несущественных проектов? Нет, вы постараетесь найти более эффективный проект и инвестируете средства в него. Важно убедиться, что выбранный вами проект скоординирован с задачами вашей фирмы. Это важно как для компании, так и для вас. В результате вас будут выше ценить. Запросы, поступающие от начальства Если шеф просит вас что-либо сделать, и это простая задача (а не крупный проект), сделайте это немедленно. Например, если шеф попросил вас выяснить, сколько (примерно) имеется компьютеров со старой версией Windows, сообщите ему это через несколько минут. Здесь полезно представлять картину в целом. Как правило, начальство дает подобные задания, занимаясь долгосрочным планированием или бюджетом, и вы можете задержать шефа на целый день, если не дадите быстрый ответ. Не исключено, что он оценивает материальные и трудовые затраты для перевода всех компьютеров на последнюю версию Windows. Целый проект повиснет в ожидании вашего ответа. Почему это важно? Во-первых, ваш шеф решает, когда повышать вам зарплату. Стоит ли продолжать? Пожалуй, да. В распоряжении вашего шефа имеется фиксированная сумма, которую он может распределять на повышения. Если он больше выделит Монике, то Ларри достанется меньше. Вам нужно, чтобы, просматривая список сотрудников и встретив там вашу фамилию, он подумал: «Он так быстро сообщил мне, сколько у нас компьютеров со старой версией Windows. Он вообще всегда быстро делает то, что я прошу». Не хотите же вы, в самом деле, чтобы он подумал: «Помнится, работа над бюджетом весь день стояла, пока я ждал ту статистику». Или того хуже: «Сорвав сроки, я упал в глазах шефа, а все потому, что такой-то никогда не торопится предоставить мне нужную информацию. Не видать такому-то повышения в этом году». Как управлять шефом Многие считают такое управление улицей с односторонним движением. Я думаю иначе. Управление - это взаимоотношения, и их развитие отчасти зависит от вас. Без хороших отношений с шефом трудно чего- то добиться или сделать карьеру. И наоборот, хорошие отношения позволят вам достичь большего в профессиональном отношении, получить удовлетворение от работы и ускорить продвижение по службе. Поискав в Сети фразу «как управлять своим боссом», вы получите множество ссылок на прекрасные статьи и книги. Значит, многие понимают, что нужно улучшать взаимоотношения со своим руководством. Запланируйте время на чтение хотя бы некоторых из этих статей. Я считаю, что три ключевых момента в управлении шефом - получать от него помощь в продвижении по службе, правильно делегировать наверх задачи, а также понимать его цели и участвовать в их достижении. Доведите до сведения своего шефа ваши карьерные цели Проинформируйте шефа, кем вы хотите стать через два года, или через пять, или через десять лет. Ваш начальник не экстрасенс. Скорее всего, если вы просто хорошо работаете, он может думать, что вас все устраивает. Ему проще считать, что все подчиненные довольны положением дел. Но вы-то предпочли бы двигаться по служебной лестнице, не так ли? Вы хотите занять ведущую позицию в группе или перейти на руководящую должность, хотя, возможно, вы работаете системным администратором, просто чтобы заработать на учебу и стать художником, актером или писателем. Важно, чтобы шефу были известны ваши цели. Вот и расскажите ему о своих целях и мечтах. Не стесняйтесь, но и не будьте, как заезженная пластинка. Раз в год в беседе с глазу на глаз сообщайте ему о том, какой вы видите свою дальнейшую карьеру. Помнится, зайдя в кабинет к Лесу Ллойду (Les Lloyd), я сказал: «Лес, может, я пока и новичок, но в будущем хочу стать одним из менеджеров вашего компьютерного центра». Минуту подумав, он рассказал, чего я должен достичь в профессиональном отношении, чтобы он смог считать меня кандидатом на эту должность. В то лето я работал не покладая рук и вскоре получил повышение. Несколько похожих историй у меня было и в других фирмах, где я работал после университета. Делегируйте наверх задачи, только если требуются полномочия вашего шефа Делегирование наверх означает перекладывание какой-то задачи на вашего шефа. Секрет в том, чтобы знать, когда это можно делать, а когда нет. Если вы попытаетесь делегировать шефу задачу в неподходящий момент, это будет выглядеть так, словно вы увиливаете от работы. Вот подходящий случай: вам не удается убедить клиентку в том, что ее отдел должен платить за сервер. К примеру, она считает, что платить должен ваш отдел компьютерной поддержки, либо вообще не понимает, зачем нужен сервер. Здесь имеет смысл обратиться за помощью к шефу, Решайте проблемы на соответствующем уровне Не обсуждайте технические вопросы с вице-президентом фирмы и не решайте политические проблемы с технологами. Руководители, как правило, хотят иметь дело с руководителями того же уровня. Вице-президенты общаются с вице-президентами. Директора достигают наилучшего взаимопонимания с другими директорами. Если вы хотите пересечь эти горизонтали, свяжитесь с сотрудником вашего уровня, подчиненным тому, с кем вам нужно переговорить. А еще лучше - обратитесь к своему шефу, который гораздо лучше ориентируется в структуре организации. потому что здесь он может применить свои полномочия. Он может решать деловые вопросы, тогда как ваши полномочия относятся к техническим вопросам. А еще благодаря своим полномочиям ваш шеф понимает политическую ситуацию в фирме. Возможно, он знает, что эту клиентку не переубедить, либо каким-то образом решит вопрос на более высоком уровне. Чтобы не оставалось неясных моментов, рассмотрим ситуацию, в которой делегирование наверх неуместно. Пусть сервер уже куплен и ждет, когда его установят. Стоит ли просить шефа, чтобы он установил сервер? Вообще говоря, нет. Здесь не требуются его полномочия. У вашего шефа может быть техническое образование и достаточно опыта, чтобы установить сервер быстрее, чем это сделаете вы, но если уж он поручил это дело вам, попытка переложить его на шефа будет выглядеть как уклонение от ответственности. С другой стороны, если вы не знаете, как установить этот сервер, допустимо обратиться к шефу за помощью. В этом случае вы просите его не выполнить работу, а научить вас. Здесь действительно требуются его полномочия. Основная функция руководителя состоит в распределении ресурсов. Он решит, заняться ли ему вашим обучением лично или поручить это другому сотруднику. Попросив научить вас устанавливать сервер, вы поступаете правильно, потому что фактически просите шефа выделить ресурсы на ваше обучение. Понимайте цели своего шефа и помогайте ему в их достижении Если вы хотите, чтобы шеф помогал вам, вы должны помогать ему. «Почему это? Это ведь его работа - решать вопросы вроде управления карьерой, так?» Конечно, в техническом смысле это так, но медом вы приманите больше мух, чем уксусом. Ваш руководитель станет энергичнее продвигать вас к успеху, если увидит, что вы помогаете его продвижению. Уточняю: в данном случае успех означает соответствие целям шефа. Я говорил, что ваш шеф не экстрасенс, и не стоит рассчитывать на то, что он догадается о ваших карьерных планах. И вы не пытайтесь разгадать его планы с помощью телепатии. Чтобы сориентироваться, прислушайтесь к более опытным коллегам, возможно, им известны мотивы вашего шефа. Но лучше всего поговорить с самим шефом. Несколько раз начальники удивляли меня, когда я наедине спрашивал, каковы их цели и чем я могу помочь в достижении этих целей. Обычно я формулировал вопрос следующим образом: «По каким критериям Ваш шеф оценивает Вашу работу? Зная эти критерии и ориентируясь на них, я смогу эффективнее организовать работу команды». В одном случае шеф перечислил конкретные технические проекты, которые ему нужно завершить в этом году. Оказалось, что он «продал» их вышестоящему руководству, и оно ожидает их завершения. Я вскоре понял, что значительная часть моей работы не имеет никакого отношения к этим проектам, и изменил приоритеты своей деятельности, чтобы способствовать успеху шефа. Он заметил это и не остался в долгу. В другой раз шеф сообщил мне критерии, определяющие размер его премии в конце года. Сначала я подумал: «Что за меркантильность!», а потом: «Кто я такой, чтобы судить?» И расставил приоритеты в своей работе так, чтобы эти критерии были удовлетворены. В сущности, моя цель состояла в том, чтобы шеф получил максимальную премию. Это позволило бы мне с большей вероятностью получить то, что я хочу, будь то продвижение по службе, повышение оклада или новый супер-пупер- компьютер на рабочем месте. Разве это неэтично? Конечно, нет (при условии, что я не совершаю неэтичных поступков, двигаясь к цели). Тут может возникнуть любопытная проблема. Что, если критерии оценки деятельности моего шефа не соответствуют интересам фирмы, как я их понимаю? Например, я считаю, что фирме выгоднее повысить качество продукции, а работу шефа оценивают по росту объема выпуска. Придется доверять руководителям шефа, которые эти критерии устанавливали. Как вариант, можно стремиться к обеим целям. Трудно? Если вы настолько умны, что видите выгоду фирмы лучше, чем начальники вашего начальника, то у вас не должно быть проблем с поиском пути, ведущего к обеим целям сразу. Я не считаю циничным подход, при котором вы даете руководству именно то, что оно просит. Однако порой критерии оценивания вашего шефа непреднамеренно провоцируют его на плохую работу. Как-то раз мне довелось посетить некий отдел технической поддержки, начальник которого получал премию за снижение среднего времени проявления реакции на запрос клиента. (Вы уже поняли, к чему это приводило?) Сотрудники отдела хватали трубку после первого гудка (или быстро считывали запрос, поступивший в базу данных) и просили клиента подождать. Обслуживание не улучшалось, но работа коллектива удовлетворяла критериям. На следующий год руководство стало изме рять производительность по среднему времени решения проблемы. Как вы могли догадаться, запросы закрывались довольно быстро независимо от того, были ли они удовлетворены в действительности. Типичный разговор с клиентом был таким: «Я закрою этот запрос; если мое предложение не поможет Вам решить проблему, перезвоните». И вновь клиенты оставались недовольными. Если руководители управляют делами на основе одних только числовых показателей, но некомпетентны в создании показателей, стимулирующих желаемое поведение подчиненных, то таким руководителям следует либо научиться разрабатывать подходящие показатели, либо вовсе отказаться от их применения. Моему другу довелось работать в фирме-провайдере, где работа отдела продаж оценивалась по количеству заказанных Т1-подключений, а отмененные впоследствии заказы не учитывались. Начальник отдела призывал всех искать клиентов, которые бы заключали контракт и отменяли его, когда дело дошло до установки оборудования. Неэтично? На первый взгляд да. Однако прошло больше года, а руководство не изменило свой критерий. Значит, оно не считало, что есть какие-то проблемы. Начальник и сотрудники отдела радовались, получая кучу наград за соответствие целям своего руководства. Разорился ли этот интернет-провайдер в конечном счете? Естественно. Интернет - самое подходящее место для разорения фирм с некомпетентным руководством. Мой друг, спросив своего шефа о его целях, получил совершенно неожиданный ответ. Его шеф достиг предпенсионного возраста и хотел провести свой последний год тихо и без сюрпризов. Фактически речь шла о том, чтобы в течение следующего года работать поменьше, поскольку работа подразумевает появление новых проектов, а новые проекты - это новые риски. Шеф просто хотел дотянуть до пенсии. Мой друг понял, что у него есть три варианта: (1) отдохнуть год, (2) интенсивно работать, чтобы стать кандидатом на место шефа и (3) обновить свое резюме и начать поиски новой работы. Он выбрал первый вариант. Это был самый приятный его год в той фирме. Он провел его, посещая разнообразные курсы повышения квалификации и семинары. Обучение пошло ему впрок, и он получил место шефа, ушедшего на пенсию. Полагаю, в конце концов все сложилось удачно.
Если шеф увидит, что вы помогаете ему добиться успеха, перед вами откроется множество дверей. Шеф приложит больше усилий, помогая вам продвинуться по службе, вы все чаще будете первым получать предложения по участию во «вкусных» проектах и небольшие, но важные награды в виде нового оборудования. Естественно, это не помешает вам получать и более весомые повышения и премии. Важнее всего то, что благодарный шеф не забудет о вас, идя на повышение. С этой точки зрения окончательным ориентиром в расстановке ваших приоритетов должен быть успех вашего шефа. Действие является выражением приоритетов. - Махатма Ганди Резюме
9
жүктеу/скачать 2.53 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
