ПРОДВИЖЕНИЕ ГОРОДА. БРЕНД «ЧЕРЕПОВЕЦ – ГОРОД ВОЗМОЖНОСТЕЙ», КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ ПРОДВИЖЕНИЯ

Если хочешь, чтобы тебя нашли, приди в то

место, где тебя могут найти.

А. Милн
В информационном рыночном обществе капитализация города в значительной степени зависит от бренда. В условиях глобальной конкуренции между территориями бренд создает добавленную стоимость, позволяя продавать продукты с дополнительной смысловой компонентой.

Работа по построению бренда города необходима Череповцу для управления репутацией города: бренд – инструмент реализации стратегии, одной из задач которого является изменение восприятия города во внешней среде для нивелирования негативного имиджа города, который сформировался стихийно. Обладание собственным брендом – это лучшее конкурентное преимущество, которое может сегодня иметь город в борьбе за основные ресурсы – квалифицированные кадры, инвестиции и информационные потоки. Бренд позволяет соединить разность частных интересов, объединить их общими интересами территории.

По опыту российских и зарубежных городов, главная движущая сила в формировании бренда города – сам город, его жители, а двигателем построения бренда города всегда являются лидеры мнений и, в частности, первое лицо города.

С 2009 года мэрией города была инициирована работа по разработке концепции бренда города Череповца с привлечением агентства медийных исследований «Exlibris» (г.Москва). За период с 2009 по 2011 год было проведено комплексное исследование текущего образа города, которое включило в себя 22 исследования. В ходе исследований были выявлены проблемы, стоящие перед Череповцом, определены целевые группы бренда: жители, потенциальные мигранты – привлекаемые трудовые ресурсы, инвесторы, бизнес, органы власти высших уровней, туристы.

По результатам исследований была поставлена цель брендинга города: продвижение уникальных преимуществ города с учетом существующих и потенциальных ресурсов для формирования положительного (общественно-политического, социально-экономического) имиджа города и повышения конкурентоспособности города на внутреннем, межрегиональном и международном уровнях.

Была предложена основная идея бренда: Череповец – город, раскрывающий возможности людей/ Череповец – (имидж-акцент) возможности. Имидж-акценты бренда города для различных целевых аудиторий расширяют спектр возможностей, предоставляемых городом:

Череповец выступает как субъект действия, который не играет пассивной роли обстоятельства места, а помогает людям в достижении их целей. Апеллируя к целевым группам, сообщение не отсекает другие аудитории.

Разработка визуальной составляющей бренда города стартовала в июне 2012 года в виде открытого городского конкурса на разработку логотипа, слогана и аудиологотипа города. Для легитимности процесса выбора визуальной составляющей бренда населением, было организовано голосование на разных коммуникационных площадках за предложенные варианты. Всего было собрано около 300 творческих работ. Пул концепций визуальной составляющей бренда города, которые отчасти протестированы в рамках народного конкурса, нуждаются в более глубокой оценке. 6 творческих работ были отобраны для оценки внешними экспертами. На основе работы – победителя рабочей группой по созданию системы визуальных коммуникаций будет разработан brand-book.

Определены целевые рынки продвижения бренда Череповца:

- рынок местных товаропроизводителей,

- рынок инвестиций,

- рынок туристических услуг,

- рынок административных услуг для бизнеса,

- рынок образовательных услуг,

- рынок медицинских услуг,

- рынок инфраструктуры транспортных и коммуникационных услуг.

Разработаны основные направления совместной работы мэрии города и городского сообщества по «выращиванию» бренда «Череповец – город возможностей» в городской среде:

1. 
   Городское пространство
   

- развитие проекта «Чистый город» по оформлению придомовых территории с участием жителей;

- проведение городских конкурсов по оформлению городского пространства инструментами социальной и имиджевой рекламы, альпографии и др.;

- установка арт-объектов города.

2. 
   Культурная жизнь
   

- фестивали, конкурсы;

- развитие событийного туризма;

- организация ролевых реконструкций;

- продвижение личностей-драйверов города.

3. 
   Управление. Социальное партнерство
   

- разработка лидирующих программ в области экологического менеджмента;

- информирование потенциальных инвесторов о возможностях, предлагаемых городом, механизмах защиты прав инвесторов и гарантиях безопасности инвестиций;

- дальнейшее развитие единой городской системы профориентации;

- сотрудничество с авиаперевозчиком «Северсталь» и РЖД с целью включения продуктов, произведенных в Череповце, в меню бортового питания и меню поездов, следующих в Череповец.

Перспективы реализации коммуникационной стратегии формирования бренда города:

2013 -Тактическая задача. Корреляция концепции бренда города с разработанной и утвержденной стратегией города. Единство реализации стратегии и формирования бренда города

2013-2014 год – Работа по улучшению узнаваемости города во внешней и внутренней среде. Позитивное изменение образа города в сознании горожан, узнавание формируемого нового бренда Череповца горожанами и внешними партнерами, повышение известности города, частотности положительных упоминаний в СМИ и Интернет.

2014-2016 – Стратегическая задача. Поддержка городского бренда лояльным сообществом, формирование устойчивых позитивных ассоциаций с деятельностью города и администрацией города у всех сегментов целевых потребителей (внутренних и внешних).

• 
  Эффективность стратегического процесса определяется качеством работы городской администрации и набором применяемых ею в своей работе подходов и механизмов (то есть изначально закладывалась система стратегического управления городом в рамках полномочий муниципалитета).
  
• 
  Кросс-функциональный (межведомственный) подход к решению поставленных стратегических задач.
  
• 
  Процессно-проектная система работы мэрии (процессно-ориентированное управление – это методология, позволяющая повысить ценность предоставляемых услуг для потребителей (горожан), а также уровень эффективности системы путем фокусирования на работах и подходах к их внутренней организации).
  
• 
  Персонифицированная ответственность топ-менеджмента мэрии города за достижение поставленных целей.
  

• 
  Кросс-функциональные группы по достижению городских стратегических целей под руководством заместителей мэра города, в состав которых были включены сотрудники соответствующих органов мэрии города.
  
• 
  Экспертный совет по стратегическому развитию и инвестиционной деятельности
  
• 
  Заместитель мэра города по вопросам стратегического развития и управление стратегического планирования мэрии, как основной координирующий орган реализации стратегии
  

• 
  Городская карта стратегии (верхний уровень сбалансированной системы целевых показателей), а также сбалансированные системы целевых показателей отдельных городских сфер.
  
• 
  Ежегодные доклады о результатах и основных направлениях деятельности главных распорядителей и распорядителей бюджетных средств.
  
• 
  Бюджет развития (в виде Программы социально-экономического развития).
  
• 
  Долгосрочные целевые программы, ведомственные целевые программы.
  

Можно сделать вывод, что задачи по формированию системы стратегического управления городом, поставленные в стратегии «Череповец-город лидеров», практически решены, инструменты и механизмы созданы и внедрены. Тем не менее, на сегодня имеем городское управление, направленное на решение точечных проблем и ограниченное полномочиями муниципалитета в сфере влияния на развитие города. При этом разработанные и внедренные инструменты и механизмы реализации стратегии остаются актуальными и сегодня, необходимо лишь адаптировать их к требованиям современности.

• 
  Эффективность реализации Стратегии -2022 зависит от совместных усилий всего городского сообщества, муниципалитет при этом является одним из равноправных участников наряду с бизнес-сообществом, общественными организациями, политическими партиями, активным населением города.
  
• 
  Мэрия города является главным организационно - координирующим органом реализации стратегии развития города.
  
• 
  Используется программно-целевой подход к планированию деятельности городского сообщества по достижению стратегических целей.
  
• 
  Персонифицированная ответственность топ-менеджмента мэрии распространяется не на достижение целевых показателей, а на анализ причин достижения/недостижения поставленных целей.
  

В условиях ограниченности городского бюджета острым вопросом встает необходимость отбора приоритетных программ и проектов. До сих пор эта функция была возложена на Экспертный совет по стратегическому развитию и инвестиционной деятельности мэрии. Для того чтобы учесть интересы всех кросс-функциональных команд и обеспечить сбалансированность принимаемых решений, необходимо ввести в состав Экспертного совета по стратегическому развитию и инвестиционной деятельности представителей всех КФК (причем, желательно не работников мэрии). При этом одним из основных критериев приоритетности отбираемых проектов должно стать наличие мультипликативного эффекта от их реализации (то есть возможность достижения нескольких целей). Кроме того, несомненным приоритетом будут пользоваться проекты, построенные на принципах государственно-частного партнерства.

Из отобранных проектов формируется среднесрочная программа социально-экономического развития города, в которой конкретизируются реальные мероприятия с количественными измерениями и четким временным горизонтом, а также необходимыми затратами и составом участников и ответственных исполнителей. Программа социально-экономического развития города утверждается Череповецкой городской Думой и является одним из основных документов развития города.
Схема формирования стратегических документов и механизмы реализации Стратегии-2022 (рис.1)



3. Мониторинг и оценка результатов реализации Стратегии-2022.
Стратегия развития города не является конечным планом, не подлежащим изменению, она предполагает постоянное обновление, вплоть до изменения приоритетных направлений в соответствии с достигнутой ситуацией. При этом стратегические цели должны оставаться неизменными. Кроме того, в процессе реализации стратегии может возникнуть немало новых интересных идей, которые не нашли отражения в уже предложенных проектах.

Процессуально механизм стратегического управления условно делится на четыре составные части: аналитическую, плановую, реализационную и контрольную. Опыт показал, что работа в этой сфере носит перманентный и цикличный характер. При этом процессы разработки и реализации Стратегии практически неразделимы, они дополняют и продолжают друг друга. Подобно тому, как разработка (или актуализация) стратегии начинается с анализа ситуации и имеющихся тенденций, так и ее реализация с первых же шагов должна сопровождаться аналитической работой.

Степень реализации стратегии определяется с помощью мониторинга. Цель мониторинга стратегии - оперативное обеспечение органа власти (как основного организационно-координационного центра реализации городской стратегии) полной и адекватной информацией о ходе ее реализации для принятия эффективных управленческих решений, необходимых для достижения намеченных целей. Мониторинг призван обеспечить сопоставимый анализ фактических и целевых показателей стратегии, корректную оценку влияния результатов реализации на социально-экономические процессы.

Структура мониторинга состоит из трех взаимосвязанных подсистем:

1. Оценка изменений внешних условий и факторов (оценка внешней среды), которая проводится в целях изучения их влияний на развитие города и последующего учета этого влияния при корректировке стратегии. Оценка изменений внешней среды проводится каждые 3 года мэрией города с привлечением экспертов.

2. Для ежегодного мониторинга реализации стратегии используется разработанная система целевых показателей, включающая показатели официальной государственной статистики, ведомственной статистики и социологических исследований. Перечень основных показателей для каждого направления, представляющих собой прогнозные параметры до 2017 года и целевой ориентир на 2022 год, прописан в Стратегии-2022. Сравнение достигнутых результатов в отчетные периоды с прогнозами позволяет оценить правильность выбранных в Стратегии направлений деятельности и способов достижения целевых ориентиров.

При этом следует отметить, что в условиях, когда достижение конечных целей зависит от действий как внутренних, так и внешних (по отношению к муниципалитету) субъектов, необходима новая схема включения целевых показателей в механизмы стратегического управления. Совокупность целевых показателей для системы результативных целей должна выступать в качестве точки отсчета для оценки не действий отдельных ведомств и муниципалитета в целом, а успешности процесса взаимодействия власти, бизнеса и гражданского общества. Иначе говоря, выявление отступлений от целевых показателей или неудовлетворительная динамика их реализации - это не основание для санкций, а исходный пункт начала аналитического процесса, направленного на обнаружение препятствий на намеченном пути. Ведь смысл такого анализа - поиск не виновных, а путей преодоления возникших проблем, то есть направлений корректировки ранее намеченных действий, соглашений, проектов и т. п., вариантов новой настройки стимулов субъектов, участвующих в процессах достижения целей.

3. Важным элементом мониторинга реализации Стратегии является отслеживание состояния общественного мнения по этому вопросу. Социологические исследования, телефонные «горячие линии», интернет-форумы и другие формы обратной связи с населением являются источником получения информации, дающей участникам стратегического планирования сведения о том, насколько чувствительные изменения происходят в жизни города, какой характер (позитивный или негативный) они носят, а также о том,  в каком направлении следует двигаться дальше. Задачей аналитиков является вычленение и систематизация проблемных (с точки зрения жителей) точек развития города, поиск путей их решения и учет при последующих корректировках стратегических документов.

Эффективность мониторинга требует решения следующих задач:

• 
  обеспечение постоянного контроля над реализацией стратегии в целом и ее отдельных направлений, сопоставление фактических значений с намеченными темпами и ориентирами развития;
  
• 
  выявление отклонений социально-экономических показателей от намеченного уровня, анализ причин отклонений и оценка их влияния на возможность достижения целевых ориентиров;
  
• 
  формирование рекомендаций по корректировке существующих мер по обеспечению необходимых темпов достижения поставленных целей.
  

Корректировка

Реализация