Хватит работать сверхурочно, пора работать рационально для системных администраторов

Некоторые люди находят, что им легче достичь сосредоточенности в оп­ределенное время суток. При создании обстановки, способствующей со­средоточенности, важным этапом является выяснение времени суток, когда следует сосредотачиваться, то есть того часа, когда поддержка со­средоточенности требует от вас меньше всего усилий. Когда я плани­рую деятельность на время пика сосредоточенности, получается так, словно я планирую включение «большого мозга». Представьте себя в разное время суток. Когда у вас голова работает лучше? С раннего ут­ра? В начале рабочего дня? После обеда? Под конец рабочего дня? Вече­ром? Ночью? Люди технического склада редко относят себя к «жаво­ронкам», но это качество имеет слабое отношение к способности чело­века концентрировать свое внимание после того, как он проснулся.

Время пика физической активности может не совпадать со временем максимальной умственной активности. Если у вас тот же психологиче­ский тип, что у меня, то вы чувствуете себя сонным после обеда и «клюе­те носом» перед монитором, будучи не в состоянии сосредоточиться на работе. Чтобы этот период не пропадал впустую, посвятите его физиче­ской работе, такой как установка нового устройства в системный блок или прокладка кабеля.

Предположим, вы нашли для себя период пика сосредоточенности. Как использовать его наиболее рационально? Реорганизуйте свой ра­бочий день так, чтобы работать над проектами в это пиковое время. Ес­ли в эти часы у вас происходят регулярные совещания, сдвиньте сове­щания на другое время. Не тратьте пиковое время на электронную почту и телефонные звонки. Безусловно, это важные дела, но они не требуют включения вашего «большого мозга». (О планировании рабо­чего дня мы поговорим в главе 5.)

Правило первого часа

Правило первого часа гласит, что первый час рабочего дня - обычно самый тихий час в офисе. Я не «жаворонок», но заставив себя прийти на работу с утра, за первый час я успеваю сделать гораздо больше, чем за весь остальной день, потому что меня не отвлекают.

Как вы проводите первый рабочий час? Держу пари, вы читаете элек­тронную почту и слушаете сообщения на автоответчике. Вместо того чтобы тратить весь первый час на эти дела, попробуйте ограничиться письмами на самые важные темы (или, скажем, письмами от шефа) и закройте почтовую программу. А теперь займитесь текущим проек­том. Прерываний у вас будет немного, а почта никуда не денется и че­рез час. Кроме того, если вы пришли на работу действительно рано, то читать ваши ответы некому. Так зачем спешить?

Если у вас установлена система мониторинга сети (а по идее так оно и должно быть), можно просмотреть ее основные индикаторы, убе­диться, что все в порядке, не интересуясь более подробной информаци­ей о состоянии системы. Я, например, пользуюсь программой с откры­тым кодом Nagios (http://www.nagios.org) для мониторинга служб, за которые несу ответственность, то есть почтовых серверов, маршрути­заторов, веб-серверов и т. д. Придя утром на работу, я смотрю на стра­ницу суммарной информации, убеждаюсь, что все индикаторы светят­ся зеленым и я могу потратить первый час на проекты, не беспокоясь, что какой-то компонент «вылетел», а я не знаю об этом. Поначалу я использовал Nagios в достаточно скромной конфигурации, следя лишь за состоянием маршрутизатора и за тем, отвечает ли SMTP-порт почтовому серверу. Со временем я нарастил конфигурацию, посколь­ку каждый сбой подсказывал мне, за чем еще я должен следить. Более
подробно программа Nagios описана в книге «Essential System Admini- stration» (Основы системного администрирования), O'Reilly.

Если правило первого часа вам подходит, превратите его в пра­вило первых двух часов, приходя на работу на час раньше.

Тайм-менеджмент в парке аттракционов

Давайте применим стратегию первого часа к парку аттракционов. Допустим, катание на одном аттракционе длится две минуты и од­ну минуту занимает переход к другому аттракциону. То есть три минуты на аттракцион. Если не стоять в очередях, за час можно успеть покататься на 20 аттракционах. Обычно в парке имеется 60 аттракционов, на которых можно провести три головокружи­тельных часа. Это время между завтраком и обедом!

Однако в парках всегда полно народу, и если вам придется сто­ять в очередях по 27 минут, то за час вы успеете покататься толь­ко на двух аттракционах (27+2+1=30 минут на аттракцион). При таком темпе катание на всех аттракционах потребует три дня, по десять часов в день.

У кого найдется столько времени на аттракционы? Если бы можно было получить парк в свое полное распоряжение, без очередей! Оказывается, это совсем нетрудно. Многие парки от­крываются на час раньше объявленного времени. Если вы появи­тесь в парке в это время, он окажется практически в вашем распо­ряжении. Например, время открытия Диснейленда варьируется в течение года. Позвонив по телефону, вы можете узнать, во сколь­ко парк откроется завтра. Какое бы время вам ни назвали, приди­те на час раньше, и вы обнаружите, что парк открыт. Это правда!

За первый час вы покатаетесь на двадцати аттракционах, потому что парк будет фактически пуст. По мере прихода посетителей очереди будут расти, и за следующие два часа вы скорее всего со­вершите меньше поездок. Когда очереди станут совсем длинны­ми, перекусите. Другие посетители будут впустую тратить время на стояние в очередях. Ближе к полудню очереди станут короче, поскольку посетители (но не вы!) достаточно неосмотрительны, чтобы решить пообедать именно в полдень. Вскоре вы прокати­тесь на всех аттракционах и допоздна сможете снова и снова ка­таться на тех, которые вам особенно понравились.

Тем временем все остальные либо потратят втрое больше време­ни, чем вы, либо опробуют лишь одну треть аттракционов.

В некоторых парках продаются экспресс-билеты, дающие право пройти на аттракцион без очереди. Теперь, зная всю эту арифмети­ку, вы можете принять решение, стоят ли эти билеты таких денег.
Прерывания

Прерывания неизбежны. Это естественная часть нашей работы, и от нас зависит, насколько хорошо мы с ними справляемся.

Работать под управлением прерываний означает выполнять задания по мере их поступления, а не в соответствии с какой-то системой при­оритетов, установленной в интересах дела. Конечно, интересы дела часто требуют именно обработки поступающих прерываний. Однако уверяю вас, что по мере вашего профессионального роста вы будете от­влекаться на прерывания все меньше и меньше. Рассмотрим организа­ционную структуру магазина. Продавец, стоящий за прилавком, рабо­тает под управлением прерываний: к нему подходят покупатели, и он отпускает товар, отвечает на вопросы и т. д. Зато работа менеджера ма­газина подчиняется определенному распорядку: он открывает мага­зин, заказывает товары, дает распоряжения продавцам и т. д. Да, его деятельность тоже подвержена прерываниям (вопросы от персонала, непосредственные ситуации), но они составляют лишь небольшую часть работы.

Работая под управлением прерываний, мы фактически позволяем им распоряжаться нашим временем. Мы передаем управление нашим ра­бочим процессом в чужие руки. Естественно, я за то, чтобы вы внима­тельно относились к клиентам, но ваши приоритеты известны только вам. Управляя своим рабочим процессом, вы можете разумно сгруппи­ровать задачи, чтобы сэкономить время. Например, можно выделить задачи, которые решаются в одной части здания, чтобы сократить вре­мя ходьбы по коридорам и с этажа на этаж. В главе 8 показано, что реагирование на запросы клиентов в порядке поступления может ока­заться неоптимальным решением, и предложен ряд стратегий по рас­становке приоритетов, позволяющих сэкономить ваше время.

Конечно, самый быстрый способ разобраться с прерыванием - крик­нуть клиенту «Пошел вон!» и захлопнуть дверь. Но этот метод я реко­мендую лишь тем, кто хочет лишиться рабочего места. Я встречал сис­темных администраторов, советующих коллегам быть с клиентами по­грубее, чтобы отпугнуть их. Думаю, не стоит следовать этим рекомен­дациям.

Перенаправление прерываний

Начнем с попытки устранить самое неприятное из возможных преры­ваний: к вам обращаются с проблемой, которую должен решить кто-то другой. Может быть, поступим так:

• 
  Том, проблема с веб-сервером.
  
• 
  Отлично! Сообщи мне о результатах, когда поговоришь с теми, кто отвечает за работу веб-серверов.
  

Не выяснив, к кому клиент должен обратиться за помощью, вы не должны огорчаться, что он пришел не по адресу. Я довожу такую ин­формацию до клиентов по-разному - с помощью веб-страниц, указате­лей на стенах, подписей в электронных сообщениях и т. д. Когда я ра­ботал в Bell Labs, у нас по дороге к комнате системных администрато­ров висели плакаты: «Стоп! Вы отправили электронное сообщение с просьбой о помощи?» В другой фирме первое, что я сделал, - устано­вил внутренний веб-сайт со списком специалистов в той или иной об­ласти, к которым клиенты должны обращаться в зависимости от кон­кретной ситуации. В веб-броузерах эта страница была сделана старто­вой, и вскоре все хорошо знали ее содержимое.

Как донести до пользователей правильную процедуру обращения за помощью? Оторвитесь от книги и оглядите свою рабочую комнату. Отойдите на 50 футов от рабочего места, развернитесь и направьтесь к нему, представляя, что вы - типичный клиент. Что вы видите на сво­ем пути? Ведет ли он прямо к вашему рабочему месту или к другому

У вас все в порядке?

Клиенты часто достают меня вопросом «А вы знаете, что случи­лась неприятность?» При наличии системы мониторинга, такой как Nagios, позволяющей клиентам проводить самостоятельную проверку, количество подобных прерываний уменьшается. Од­нако если ваша система достаточно стабильна, у клиентов не вы­рабатывается привычка проверять страницу состояния системы в первую очередь. Но вы, по крайней мере, можете установить ссылку на нее на начальной странице вашей локальной сети.

Когда кто-то обнаруживает сбой в подсистеме, за которой про­грамма Nagios не следила, я горячо благодарю его, вплоть до от­правки ему электронного сообщения о том, что теперь Nagios ве­дет мониторинг этой подсистемы и что мы признательны ему за обнаружение сбоя, поскольку это позволило нам сделать систему мониторинга еще более эффективной.

сотруднику? Что можно сделать, чтобы клиент обратился к кому-то, кроме вас? Если у вас есть формальная многоуровневая организация системного администрирования, направляются ли клиенты к соответ­ствующим специалистам? Как можно улучшить эту систему? Осла­бить поток прерываний может большой указатель или доска объявле­ний, где написано, кто за что отвечает. Неплохо развесить указатели, как в аэропорту, только вместо «Регистрация», «Багаж» и «Кафе» на­писать «Электронная почта», «Интернет» и «Принтеры», чтобы кли­енты знали, куда идти за помощью.

Можно ли обучить клиентов обращаться за помощью к соответствую­щему специалисту? Вполне. Первый шаг - информировать их, как они должны поступать. Затем надо сделать так, чтобы клиенты, выпол­няющие инструкцию, обслуживались значительно лучше. Наказание за несоблюдение правил редко бывает эффективным. Спросите любого дрессировщика, и он подтвердит, что поощрение действует лучше, чем наказание (в долгосрочной перспективе). Люди, не соблюдающие инст­рукцию, являются индикатором того, что она сформулирована недос­таточно четко, неочевидна или неэффективна.

Увы, люди все равно будут подходить к вам, когда вы пытаетесь сосре­доточиться над проектом.

Как прогнать клиента, не нахамив ему

Предположим, кто-то прерывает вашу работу. Как избавиться от него повежливее? Секрет в том, чтобы принять его запрос со всем уважением.

Как говорилось в предыдущей главе, иногда наша работа заключается именно в обработке прерываний - в том, чтобы оградить от прерыва­ний других системных администраторов, которым надо сосредото­читься над проектами. Однако и у нас бывает время работы над проек­том, когда нам надо сохранять сосредоточенность. Как поступать, если нас отвлекают в это время?

Прежде всего, важно понять, чего от нас ожидают клиенты. В принци­пе клиент будет доволен, если почувствует, что его не игнорируют. Для этого не нужно тут же бросаться решать его проблему. Клиент хо­чет, чтобы его выслушали и заверили, что запрос будет выполнен.

Когда клиент входит в мою комнату и просит сделать что-то, что я пла­нирую отложить на более позднее время, я вербально и визуально даю ему понять, что его запрос принят. Сперва я говорю: «Я понял Вашу проблему. Сейчас я запишу, чтобы не забыть». Далее я при нем записы­ваю его запрос, произнося его вслух. Обычно я формулирую так: «[Сде­лать то-то и то-то] для [такого-то] к [такой-то дате]». Теперь я повора­чиваюсь к клиенту и спрашиваю: «Я Вас правильно понял?» Если он отвечает «Да», вопрос закрыт, и клиент уходит сам, если я только не произнесу чего-нибудь такого, что разрушит ситуацию. Я эксперимен­тально установил, что лучший вариант - сказать «Спасибо» и кивнуть.

Любой другой ответ приведет к возобновлению диалога. Когда вопрос закрыт, клиенту трудно требовать, чтобы я тут же начал действовать. Если он все-таки требует этого, значит, я недооценил срочность его про­блемы, и нам следует обсудить сроки ее решения. Однако теперь уже я веду беседу и, следовательно, владею инициативой в переговорах.

Автоматизированные системы регистрации запросов тоже должны проявлять уважение к клиентам. Когда клиент отправляет электрон­ное сообщение такой системе, она должна автоматически возвращать идентификационный номер запроса. Если клиент обращается к веб- системе, она должна немедленно вывести статус запроса, чтобы клиент был уверен, что запрос сохранен в базе данных. Людям неприятно ощу­щать, что они отправляют запрос в черную дыру. Идеальным вариан­том был бы персональный ответ, но это нереально. Вполне достаточно автоматического подтверждения, что запрос принят. Отсутствие откли­ка системы держит клиента в «подвешенном» состоянии. К тому же это невежливо. Отсутствие реакции - одна из причин, по которым я не люблю отправлять большие отчеты некоторым производителям. Сей­час стало модным встраивать в приложения автоматическую отправку сообщения о произошедшем сбое. У Netscape есть FullCircle, у Micro­soft - свой агент обратной связи, в Apple Mac OS X тоже есть нечто по­добное. Эти производители оставляют меня в состоянии неудовлетво­ренности, поскольку не подтверждают получение моего сообщения. У меня нет никакого способа убедиться, что это не мистификация, при­званная убедить пользователей, что производитель о них заботится, в то время как все запросы фактически уничтожаются. Я не ожидаю, что раздастся звонок от менеджера по продажам: «Помните ваше сооб­щение о сбое на прошлой неделе? Спасибо! Мы устранили ошибку и присвоили вам почетное звание Лучшего клиента месяца!» И все-та­ки было бы неплохо получить электронное уведомление о получении моего сообщения. (Должен заметить, что когда Том Рейнголд (Tom Re- ingold) служил в Bell Labs, он не только звонил каждому, кто прислал очередной тысячный запрос, но и приглашал этого клиента на ланч, пользуясь возможностью узнать его мнение о том, как можно улуч­шить обслуживание. Вот так!)

Конечно, все клиенты хотят, чтобы их запросы были удовлетворены, но каждый знает, что не всегда удается получить желаемое. Однако ес­ли люди не чувствуют уважительного отношения, они не будут доволь­ны. В худшем случае они решат, что вы их игнорируете; в лучшем - сочтут, что вы заняты чем-то другим, когда на самом деле вы решаете их проблему.

Разве клиенты не хотят всего и сразу? Нет. Я полагаю, что в глубине души клиенты понимают, что это не всегда возможно. Прося вас зака­зать новый компьютер, они отдают себе отчет, что нет смысла стоять в вашем кабинете и ждать, пока он прибудет, даже при условии по­ставки на следующий день. Их вполне удовлетворит, если вы примете запрос и сообщите дату выполнения заказа.

Клиентам важнее видеть деятельность, чем получить ее результаты

Однажды ко мне в комнату ворвался клиент. «Сервер XYZ полетел!» - вскричал он в панике. «Я им занимаюсь!» - ответил я.

Я повернулся к монитору и продолжал время от времени вводить команды. С точки зрения клиента все выглядело так, словно я вернулся к своей работе, полностью игнорируя его беспокойство.

Это было в те времена, когда еще только появились удаленные консоли и дистанционные коммутаторы «клавиатура/видео­адаптер/мышь» (KVM-устройства). Я делал все, чтобы решить проблему, но клиент не видел моей реакции на его слова.

Он был очень разочарован. По его представлениям, чтобы «почи­нить сервер», я должен был вскочить с места, побежать по кори­дору, набрать секретный код на двери, ведущей в машинный зал, и начать копаться в сервере. Поскольку мое поведение не со­ответствовало его ожиданиям, он высказал свое недовольство, не стесняясь в выражениях. Он решил, что я собираюсь сидеть и ждать, пока сервер починится сам собой. Я сумел разубедить его, только показав, что происходит на мониторе.

Теперь, если происходит нечто подобное, я исхожу из того, что клиент ничего не знает о консольных серверах и дистанционных коммутаторах «клавиатура/видеоадаптер/мышь». Сперва я про­веряю, что сервер действительно отказал и поясняю клиенту, ка­кой тест я выполняю. Я говорю: «Запустим ping! Действительно, сервер не отвечает». Затем вместо того, чтобы броситься в ма­шинный зал, я говорю: «Смотрите. Я могу обратиться к консоли удаленным образом, словно бы я находился в машинном зале!» Я поворачиваю монитор так, чтобы клиент видел, что я делаю. Я устраиваю небольшое «показательное выступление», а затем приступаю к непосредственному решению проблемы.

Вскоре клиенту становится скучно, и он уходит довольный, что я работаю над его вопросом.

Моя демонстрация немного тормозит работу, но все равно зани­мает меньше времени, чем если бы я отправился в машинный зал. А клиент удовлетворен, потому что получает визуальное подтверждение того, что его запрос принят.

Скучающий, но довольный клиент гораздо лучше клиента бес­покойного и нетерпеливо ждущего.