Вузы казахстана

180
Nazarbayev University Graduate School of Education
Рисунок 4.5. Структура комитетов Университета Пенсильвании
Следует отметить, что некоторые советы отходят от традици-
онной структуры советов и административно-ориентированных 
комитетов, таких, как комитеты по финансам, академическим 
делам, бюджету, техническим средствам, к более комплексным 
комитетам, объединяющим такие вопросы, как успеваемость 
студентов, включающим в себя помимо сферы деятельности тра-
диционных комитетов по студенческим делам и учебной работе 
также и аспекты финансирования и материально-технической 
базы для обеспечения образовательного процесса. Другие новые, 
многофункциональные комитеты сосредотачиваются на изменя-
ющихся бизнес-моделях, академических вопросах, влиянии тех-
нологий на образовательный процесс, а также развитии новых 
направлений бизнеса.
Важно рассмотреть, каким образом идет распределение вре-
мени для сложной работы попечителей. Ответ для большинства 
советов заключается в структурировании и планировании време-
ни, которое советы уделяют вопросу руководства в течение дня 
или половины дня, отведенного на заседания. Советы использу-
ют это время, чтобы сосредоточиться на будущих направлениях 
деятельности, изучении изменения потребностей в региональных 
трудовых ресурсах и экономической ситуации, подотчетности и 
контроле качества.
Совет
Исполнительный
комитет
Бюджет и
финансы
Академическая
политика
Студенческая
жизнь
Аудит и
отчетность
Планирование
строительства
студенческого
городка
Местные,
территориальные
и глобальные
отношения
Медицина
Пенсильвании

181
Корпоративное управление: вузы Казахстана
4.2.3. Динамика деятельности советов: 
коллективные и намеренные действия
Главным фактором в эффективной деятельности советов яв-
ляется не распределение работы и организационная структура, а 
сотрудничество между членами советов. Джеффри Соннонфелд, 
эксперт по корпоративному управлению, писал о том, что «совет 
должен быть сильной, высоко-функциональной рабочей группой, 
члены которой доверяют друг другу, а также сотрудничают не 
только между собой, но и с руководством организации по важ-
нейшим вопросам...» [72, с. 106]. Следовательно, члены советов 
должны научиться работать в команде.
Казалось бы, это простое, на первый взгляд, правило, одна-
ко оно является довольно сложным для исполнения. Во-первых, 
члены советов стремятся быть независимыми при исполнении 
своих задач в своей области (например, в области бизнеса). Они 
являются представителями разных слоев общества, и, следова-
тельно, не всегда понимают слова и поступки сотрудников из 
других сфер деятельности. Автор Ричард Чайт назвал совет «ор-
кестром солистов» [73]. Для членов советов порой сложно рабо-
тать совместно, ведь они привыкли руководить и быть в центре 
принятия решений.
Во-вторых, время и рабочий график работают против со-
ветов. Советы организуют заседания нечасто. Некоторые советы 
встречаются только два или три раза в год. Состав советов также 
часто обновляется, в некоторых случаях каждые два или три года. 
Соответственно, у них нет времени на участие в заседаниях до-
статочно часто для того, чтобы рабочая группа работала эффек-
тивно. Им также приходится обсуждать довольно много вопросов. 
Зачастую время заседания ограничено, а работы много. Поэтому 
время и внимание на заседаниях совет должен тратить на обсуж-
дение важных вопросов в процессе командной работы, сводя к 
минимуму доминирование отдельных членов.
Наконец, сам добровольный характер работы совета может 
сыграть против развития его высокофункциональных возможно-
стей. По словам Чайта и его коллег, «многие советы работают не-
эффективно, не просто потому, что они не осознают своей роли, а 
потому, что они недовольны своей ролью. Они плохо выполняют 
свою работу, поскольку они не считают, что этой работе стоит 
уделять достаточно времени» [49, c. 16]. Отдельные члены совета 
не видят большого значения работы и смысла часто встречаться 
с коллегами. Согласно Р. Чайту, В. Райану и Б. Тэйлор такое слу-

182
Nazarbayev University Graduate School of Education
чается потому, что главными функциями советов является над-
зор и подотчетность. Психологически подотчетность не приносит 
внутреннего удовлетворения. Авторы отмечают: «Кто когда-либо 
сталкивался с мышлением участников совета, задает себе вопрос: 
«А нужна ли подотчетность?» [49, c. 19]. Кроме того, соблюдение 
подотчетности – это задача, которая требует внимания к деталям 
и контроля, будь то бюджет, стратегические планы, крупные кон-
тракты и другие аспекты. Это работа техническая, не обладающая 
вдохновляющим смыслом. Людям нравится быть частью процес-
са, который позволяет двигаться вперед, одерживать победы и 
успехи во время совместного обсуждения вопросов. Соблюдение 
подотчетности же, являясь важной частью управления, не предо-
ставляет такой возможности.

жүктеу/скачать 6.36 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: